«Кейсы» (от англ. case — ситуация) — одна из методик оценки персонала для разных целей, от пригодности кандидатов для работы до резерва выдвижения на руководящие должности. Она изобретена в 1860 г. в Гарвардской бизнес-школе и с тех пор считается одной из фирменных «примочек» Гарварда. Кажется, что кейсы — какая-то особенная, «высокая», не всем доступная область.

Это не так! Прочитайте статью, и вы сможете сами создавать эффективно работающие кейсы, причем именно для вашей компании.

Почему кейсы?

Кейсы — только одна из нескольких методик оценки квалификации, компетенций и психологических особенностей работников и кандидатов. Наряду с ними можно использовать анализ биографии, результаты работы, тесты, экзамен, углубленное интервью, отзывы о кандидатах. Выбор зависит от ситуации и целей оценки.

Главная сложность при использовании кейсов — это именно оценка результата.

Кейс принципиально отличается от теста или задачи тем, что у него нет единого абсолютно правильного решения. Я неоднократно сталкивался с ситуациями, когда кандидат на работу или оцениваемый сотрудник компании выдавал более элегантные решения, чем представлялось при разработке кейса.

Кейсы — штука модная. Именно поэтому ими пытаются пользоваться иногда не к месту, в ситуациях, когда вполне можно и нужно обходиться более простыми и технологичными методиками оценки.

Интернет переполнен как образцами кейсов, так и рекомендациями для соискателей работы, как их решать. Самый простой и не эффективный способ: взять «красивый» кейс и предлагать всем подряд. Точно ошибетесь!

Пример. Какое-то время среди рекрутеров при наборе менеджеров по продажам считался эффективным кейс: «Продайте мне карандаш!». Разоблачение этого приема привел Кен Ллойд в книге «Придурки на работе, или Осторожно: офисный планктон!»

Как вы думаете, обращаясь к здравому смыслу, какое отношение имеет игра в продажу карандаша к способности человека продавать программно-аппаратные комплексы стоимостью в несколько миллионов?

Никакого. А самый жгучий пример такого «кейса» — HR дала кандидату свой ноутбук и предложила ей продать. А он взял его и ушел. А в ответ на возмущенный звонок попросил 200 долл. И какой вывод мы сделаем из такого кейса и его результатов? Боюсь, один, — отсутствие компетенций рекрутера…

Главный принцип — валидность. То есть, кейсы должны достоверно предсказывать профессиональную успешность человека, выявлять как развитые, так и не достающие компетенции, которые действительно важны для выполнения трудовой функции.

Какие бывают кейсы?

Кейсы бывают разной сложности:

1. Кейс на знания. Вы хотите нанять человека на работу на определенный период, например, 3–6 месяцев. Как следует оформить трудовой договор в соответствии с трудовым законодательством?
   
   
2. Кейсы на оценку компетенций. В той же ситуации: можно ли как-то оформить отношения с работником, кроме срочного трудового договора?
   
   
3. Кейсы на проявление привычного стиля поведения. Руководитель подразделения — заказчик вакансии не уверен ни в том, что работник нужен на постоянную работу, ни в том, каковы будут его обязанности, и как надо оплачивать работу. Что вы предложите заказчику вакансии?
   
   
4. Кейсы на диагностику психологических характеристик. Человек хочет устроиться на постоянную работу, и вполне подходит под ваши требования. НО: условие — сначала оформление по гражданско-правовому договору «на проект», и только в случае успеха — на постоянную работу. Проведите переговоры с кандидатом так, чтобы он согласился на ваши условия (HR играет роль кандидата).

Я привел примеры кейсов для оценок HR-специалистов, но все то же самое работает для всех должностей, менеджеров по продажам, руководителей подразделений, бухгалтеров, и даже топ-менеджеров.

Что и как оцениваем?

Главная сила кейсов как инструмента — возможность оценить человека одновременно с разных сторон, включая как компетенции, так и психологические особенности. В этом же кроется и слабость. Если тест или задача имеют однозначно правильные ответы, то поведение человека при решении кейса, да и само решение можно оценить очень по-разному, в зависимости от субъективных установок оценщика.

Есть четыре формата кейсов:

1. Задачка. Даете вводные данные и просите решение. Более элегантный вариант: описываете ситуацию в общем виде и спрашиваете, какие данные необходимо для решения.
   
   
2. Задание «если бы». Вы излагаете человеку ситуацию и просите рассказать, как он(а) поступит в таком случае. Опасность: «правильное» решение не гарантирует, что в реальной жизни человек поведет себя именно так. Необходимо следить за социальной желательностью ответа.
   
   
3. Практическое задание. Вы даете человеку что-то поделать руками. Классический пример из ассессмента: задание «on tray» (на подносе). Человеку дается набор документов, который он должен рассортировать в порядке срочности — важности. Или, например, при оценке автомеханика: дать разобранный агрегат и попросить собрать. Если в наборе нет каких-то деталей, или есть лишние, — совсем хорошо.
   
   
4. Ролевые игры. Как в описанном выше примере с карандашом или ноутбуком. Изображаете из себя некий персонаж, а человека просите изобразить другой. Вы — покупатель, он(а) — продавец. Вы — подчиненный, он(а) — руководитель. Вы — кандидат, он(а) — рекрутер. Этот вариант самый сложный и поэтому кажется самым продвинутым и интересным. На самом деле его стоит использовать с осторожностью: слишком много интерпретаций. К тому же возникают искажения из-за экзаменационного стресса, а также возможного недостатка актерских способностей испытуемого (что не свидетельствует о недостатке профессиональной пригодности).

Какой формат выбрать — зависит исключительно от специфики должности, трудовой функции работника и целей оценки.

Важный принцип: человек проявляет свои качества, когда не притворяется. А не притворяется — когда не понимает, что именно мы оцениваем, и чего от него ждем. Поэтому очень полезно использовать чисто «профессиональные» кейсы для наблюдения за поведением. Человек думает, что вы оцениваете его знания и навыки, а на самом деле вы наблюдаете, например, за логикой мышления, ходом рассуждения, коммуникативными компетенциями.

Как бы ни хотелось избежать субъективизма, общее личное впечатление, которое производит человек, решая кейс, также очень важно.

Технология разработки кейсов

Кейсы разрабатываются в четыре этапа:

1. Определяем цели. Что именно мы хотим оценить с помощью кейса? Насколько качества, выявляемые при помощи кейса, важны для профессиональной успешности? Почему для оценки используем именно кейс, а не другие методики (те же задачи или тесты)? Полезно вспомнить, что чем сложнее кейс, тем больше параметров можно оценить, но одновременно возрастает и субъективизм оценки. Очень полезно для каждого кейса иметь оценочную сетку: какие решения и какое поведение человека расцениваем как проявление тех или иных качеств.
   
   
2. Подбираем содержание (материал). Главное — чтобы описанная в кейсе ситуация должна быть достаточно типовой, ведь именно поведение в типовых случаях определяет профессиональную успешность. Не надо выбирать экзотику или излишне «накручивать» содержание. Если вы не слишком разбираетесь в профессиональной области, привлеките специалистов, лучше всего — в режиме мозгового штурма. Это очень интересное, увлекательное и продуктивное занятие!
   
   
3. Выбираем формат: задача, «если бы», практическое задание, ролевая игра. Практически любой материал кейса может быть выполнен в каждом из этих форматов.
   
   
4. Валидизируем кейс. То есть, проверяем на работоспособность. Даем его решить нескольким действительно сильным специалистам и нескольким дилетантам (по 3–5 в обеих группах). Даже самый красивый на первый взгляд кейс может оказаться не работающим, т. е. не имеющим практического значения для оценки.

Все! Можно пользоваться!

Александр Крымов

Деловой мир