Сотрудники и соискатели все чаще желают работать удаленно, и это ставит перед HR-специалистами новые вопросы. Чем чревато удаленное трудоустройство? Правда ли, что дистанционные сотрудники эффективнее? Как организовать такой рабочий процесс?

Отечественные компании пока настороженно относятся к такому виду занятости, и причина этого напрямую связана с управлением персоналом. Многие руководители считают, что контролировать работу удаленных сотрудников и выполнение ими KPI несоизмеримо сложнее. По их мнению, недостаточный контроль негативно скажется на качестве услуг. Но так ли это на самом деле? Попытаюсь прояснить ситуацию и развеять самые распространенные мифы.

Мне довелось поучаствовать в успешном проекте по внедрению масштабной системы дистанционной работы в аутсорсинговом контактном центре. Удаленные сотрудники здесь — это, прежде всего, операторы контакт-центра. Общее количество дистанционных операторов в периоды пиковой нагрузки достигало нескольких сотен, а сегодня в таком режиме работает больше сотни сотрудников.

Предоставить необходимое программное обеспечение в наши дни уже не проблема. Это значит, что развернуть домашний колл-центр сотрудник может на любом компьютере с доступом в интернет. При этом основное беспокойство у руководителей компаний и HR-менеджеров вызывают:

1. Контроль качества работы сотрудника, который трудится дистанционно.
2. Профессионализм «удаленщика».
3. Возможное ухудшение бизнес-показателей организации.

Рассмотрим эти тонкие моменты на примере аутсорсингового контакт-центра.

1. Контроль качества

Прежде всего, продвинутые компании вооружаются программами, которые позволяют проводить многоуровневый анализ работы сотрудника. Записи разговоров позволяют выяснить, например, сказал ли сотрудник «добрый день», «спасибо», «пожалуйста», не повышал ли голоса, те ли вопросы задал, давал ли правильные ответы, предложил ли продукт нужное количество раз и т. д. Сотрудник понимает, что его работу контролируют, поэтому сознательнее следует инструкциям от работодателя и заказчика.

Сами инструкции также важны. Они должны быть четкими и ясными. Нельзя забывать, что удаленный сотрудник не может уточнить задание в любую минуту, как это часто бывает в офисе. Поэтому требования должны быть максимально понятными, тогда и выполняться они будут соответствующе.

2. Профессионализм

Работодатели нередко сомневаются в профессионализме сотрудников-«дистанционщиков». Однако компетенции и ключевые навыки работников все же выявляются на собеседовании. А во время рабочего процесса картина лишь дополняется.

Очевидно, что «удаленщик» должен обладать высокими мотивацией и самоорганизацией — об этом нужно помнить при подборе таких сотрудников. Но разве эти качества нужно искать только у тех, кто стремится вырваться из офисных стен? В реальности же сотрудники, которые имеют возможность самостоятельно формировать свой график, руководствуясь заранее обозначенными показателями, как правило, более мотивированы.

3. Влияние на бизнес

Если подбор «удаленщиков» ведется грамотно, а система контроля качества отлажена, то сотрудники, работающие дистанционно, выгодны работодателю. Причин тому несколько:

• Во-первых, это экономия на физических рабочих местах.
• Во-вторых, работодатель может существенно сократить издержки, если его удаленные сотрудники работают по графику с почасовой оплатой.
• Третье — это распределение нагрузки. Для аутсорсингового контактного центра — явный приоритет, поскольку силен фактор сезонности, то есть загрузка сотрудников в течение года неравномерна. Если люди работают удаленно, можно значительно сократить сезонные издержки, распределяя нагрузку соразмерно ожидаемым потребностям компании и ее клиентов.

Как HR-специалисту работать с «удаленщиками»

1. HR-менеджеру приходится учитывать особенности дистанционной работы. Он не может в любой момент поговорить с «удаленщиком» с глазу на глаз, в личном общении сформировать лояльное отношение к компании. Поэтому коммуникацию нужно выстроить через другие каналы. Какой инструмент для этого выбрать — решать эйчару, главное — постоянно общаться с сотрудником, чтобы он не терял связи с компанией и чувствовал, что руководство заинтересовано в его успехах.

2. Вторая важная тема — мотивация «удаленщиков». Как мы уже отметили, дистанционный сотрудник зачастую мотивирован лучше, чем его коллеги из офиса; он ценит свободу, позволяющую самостоятельно планировать время. Однако есть и другая сторона: «удаленщику» труднее сосредоточиться на работе, его отвлекают такие внешние факторы, от которых прочих работников ограждает офис.

Но и с этой проблемой можно справиться. В моей практике таким решением стало объединение сотрудников в проектные команды с общими целями. В этом случае при оценке работы специалиста используются не только индивидуальные показатели, но и групповые. Таким образом, личные успехи улучшают результат всей проектной команды. Связь с другими работниками теснее, поэтому сотрудники относятся к своим обязанностям более ответственно, а заодно формируется крепкая команда.

3. Желание работать дистанционно не надо воспринимать как прихоть специалиста. Для некоторых категорий персонала (студентов, сотрудниц в отпуске по уходу за ребенком и др.) работа по контракту с почасовой оплатой — явная необходимость. Чем этот опыт успешнее, тем выше шансы, что позже бывшие «удаленщики» захотят прийти в вашу компанию на полный рабочий день. Если отношения не сложились, они уйдут к конкурентам. Поэтому надо создать психологически комфортные условия труда — для «удаленщиков» они не менее важны, чем для офисных работников.

4. Не стоит внедрять дистанционную работу вслепую, без предварительного анализа. Нужны следующие подготовительные этапы:

• Сначала выясняем, подходит ли вашей компании такая модель работы.
• Если да, то запускаем пилотный проект: привлекаем 10–15 сотрудников и определяем период тестирования.
• По итогам пилотного проекта оцениваем успешность эксперимента, исправляем ошибки, уточняем схему работы.

Наталья Варгина