Продолжение статьи «Чего ожидать от этого человека в будущем?». Давайте разберем несколько примеров из практических ситуаций разного типа.

В текстах выделены формулировки «отстраненности» или «пассивности», которые выпадают из общего ряда. После текста даны комментарии о том, какие действия стоит предпринять, получив такие ответы.

Постановка задачи перед сотрудником

Руководитель: Маша, тебе нужно будет подготовить коммерческое предложение для клиента Х, договориться о встрече и провести встречу в течение ближайших двух дней, так как запрос у них срочный. Расскажи, как ты будешь действовать.

Сотрудник: Я поняла, запрос я прочитала, сегодня я договорюсь о встрече и заодно задам пару вопросов, чтобы точно составить коммерческое предложение. Составлю предложение. Встречу проведу завтра, так как клиент явно выбирает из нескольких предложений. Как я поняла, в ходе встречи необходимо уточнить техническое задание и затем его подтвердить в течение одного дня.

По сравнению с остальными формулировками «активности», выделяются две «отстраненности». О чем это может говорить? Руководителю стоит в этой ситуации уточнить: «Маша, а у тебя есть какие-то сомнения или вопросы по поводу уточнения и подтверждения ТЗ?». В зависимости от ответа может быть несколько вариантов:

• не хватает навыков — руководитель должен либо научить, либо делегировать задачу другому сотруднику (если нехватка навыков значительна);
• неуверенность сотрудника в себе — выясняем причину, даем поддержку;
• сомнения именно в конкретной ситуации и именно с этим клиентом, выявляем причину и совместно разрабатываем план действий;
• невнятный ответ, который, скорее всего, говорит о том, что сотруднику эта часть задачи неинтересна. Усиливаем мотивацию и контроль.

Как видите, уловив момент «отстраненности», руководитель получает возможность действовать проактивно.

Перевод сотрудника на новую должность

Беседа с потенциальным сотрудником, планируется его перевод с рядовой должности на руководящую.

Руководитель: Расскажи, как ты видишь свою работу, ее основные моменты при переводе на должность супервайзера?

Сотрудник: Я проанализирую эффективность каждого из представителей, проведу с ними совместные визиты и намечу план развития каждого. Я знаю, что есть две открытые вакансии, надеюсь, что служба персонала предоставит кандидатов, и мне предстоит выбрать наиболее подходящих. После чего — их адаптация на новом месте. Параллельно я проведу аудит территории и выявлю тот потенциал развития, который пока не реализован.

Исходя из ответа, мы видим, что наш потенциальный супервайзер уверенно чувствует себя/ мотивирован в работе по контролю и развитию уже работающих представителей, он готов проводить совместные визиты и развивать персонал. Также уверенно он говорит об анализе потенциала территории.

Зона риска — подбор и адаптация персонала: именно там проявляется «отстраненность» и даже «пассивность». По аналогии с предыдущим случаем руководителю стоит уточнить причины и в зависимости от результата наметить зону развития будущего супервайзера: это будет либо работа с его мотивацией (если причиной «отстраненности» и «пассивности» является непонимание значимости этих задач или страх перед ними), либо наставничество и обучение, если сотруднику не хватает конкретных навыков.

Переговоры с поставщиком

Поставщик периодически не поставляет в полном объеме часть ассортимента. Закупщик не хочет менять поставщика, так у того хорошее качество продукции. В тоже время ситуация требует быстрого разрешения, так как из-за недопоставок возникает простой на производстве, что ведет к убыткам.

Закупщик: У нас неоднократно возникала ситуация с недопоставкой товара по позиции Х. Для нас это большая проблема, так как мы не можем обеспечить производство, происходит простой. А это большие убытки. Руководство требует, чтобы я либо кардинально исправил ситуацию в работе именно с вашей компанией, либо искал другого поставщика. И я хотел бы знать, как вы видите решение данной проблемы.

Поставщик: Мне придется вести переговоры с нашей головной компанией, потому что именно от них зависит поставка данных позиций. Думаю, что мне удастся на них повлиять. Есть еще один вариант — я выбиваю для вас эксклюзивную поставку по аналогу Х-а — У. Вы сами убедитесь, что для вашего производства этот вариант будет так же эффективен, причем в этой ситуации я смогу дать вам лучшие цены.

Закупщик: А почему вы нам тогда раньше не предложили У?

Поставщик: Раньше по У были нарекания по качественным характеристикам, я не хотел рисковать нашей репутацией в ваших глазах. Сейчас качественные характеристики отличные, так что можем с вами рассмотреть такой вариант.

Из ответа поставщика представляется очевидным, что он сильно сомневается в успехе первого плана. В данном случае у закупщика есть два варианта:

• уточнять, в чем причина сомнений/ нежелания представителя поставщика взаимодействовать с головной конторой, однако это вряд ли принесет заметный успех: все равно повлиять на внутренние взаимоотношения закупщику сложно;
• если качество товара У действительно стало высоким, то стоит склониться к этому варианту сотрудничества, так как здесь мы явно видим уверенность и заинтересованность со стороны представителя поставщика.

Проведение интервью при приеме на работу

Рассматриваем кандидата на должность руководителя филиала. Его задача — «с нуля» открыть филиал и вывести на плановые показатели.

Интервьюер: Расскажите об основных своих действиях по открытию филиала.

Кандидат: Мне предстоит сначала составить бизнес-план на основе финансовых показателей, заданных вами. Я проведу исследование потенциала региона как на основе личного опыта, так и открытых источников. Кроме того, круг клиентов, которые могут быть интересны вашей компании, я знаю по прошлой работе, так что смогу с ними предварительно пообщаться. Параллельно мне предстоит выбор офиса и решение технических задач. Думаю, что ваша служба АХО обеспечит меня всей необходимой информацией. Параллельно я размещу рекламу на вакансии, кстати, знаю несколько человек, которых могу перетянуть из других компаний. Сформирую штат, после чего распределю территорию и начинаем работать уже в плановом режиме.

Согласно выделенным формулировкам, мы видим, что есть две зоны риска — составление бизнес-плана и офисно-технические задачи, причем вторые явно вызывают больше вопросов.

По первому пункту может быть два варианта — общая неуверенность в составлении бизнес-плана или нелюбовь к этому процессу. Нам необходимо будет выяснить, до какой степени критично то или другое, то есть стоит с этим работать в случае приема кандидата на работу или проще отказаться от его кандидатуры.

Второй вариант — «отстраненность» вызвана не фактом составления бизнес-плана вообще, а несогласием именно с заданными финансовыми показателями. В таком случае это может стать предметом переговоров между компанией и кандидатом.

Второй пункт, скорее всего, связан с тем, что данные задачи кандидату не особенно интересны (для кандидатов на позиции в управлении продажами это характерно). В данном случае это и не является основной компетенций, поэтому мы может действительно делегировать часть АХ-вопросов соответствующей службе и организовать эффективное взаимодействие.

Светлана Иванова