Знаете ли вы, кого на самом деле уважают и слушаются в вашей организации? Исследование McKinsey показывает, что очень многие руководители тут сильно ошибаются. Два менеджера крупного американского ритейлера не смогли назвать две трети своих сотрудников, имеющим серьезное неформальное влияние на коллег. И такая неосведомленность характерна не только в масштабе крупной компании: менеджеры знали лишь двоих из пяти самых влиятельных работников в собственных магазинах.

О чем вообще речь? Об исследованиях методом «снежного кома», которые очень популярны при анализе сетевых связей у наркодилеров, уличных банд и проституток. Социологи коротко опрашивают большую группу таких людей, обычно избегающих откровенности, и задают невинный вроде бы вопрос: с кем еще из ваших знакомых мне стоило бы поговорить? Так быстро сбивается «снежный ком» — люди, которых называет большинство опрошенных. Это и есть те самые авторитетные фигуры.

Методика, работающая на маргиналах из бедных кварталов, вполне применима при анализе связей и влияния внутри компаний. С ее помощью можно довольно быстро найти тех, к чьему мнению прислушивается большинство коллег. Если завоевать их доверие, гораздо проще реализовать какую-то важную корпоративную программу, предполагающую большие изменения. Или, наоборот, если новая идея руководства упорно саботируется коллективом, методика «снежного кома» — способ найти главных противников, из-за которых все стопорится.

И затем плотно с ними поработать. Одна из компаний в исследовании действовала, можно сказать, по принципу «разделяй и властвуй»: сотрудников, пользующихся неформальным авторитетом, разбили на несколько небольших групп, поручили им проработать ряд важных для компании вопросов, помогли пообщаться с коллегами из других подразделений — в общем, привили ощущение сопричастности.

Влиятельные люди вовсе не обязательно занимают важные должности, говорится в исследовании. Сеть сотрудников, располагающих неформальным влиянием, практически никогда не совпадает с оргструктурой компании. Может оказаться, что ключевую роль играют сотрудники на определенной должности; у того же ритейлера это были кассиры. И чаще всего руководители не знают, кто из их подчиненных так влиятелен; примеры вроде вышеописанного McKinsey встречает и в других отраслях.

Как найти этих авторитетных людей? Достаточно задать сотрудникам (даже анонимно) простые вопросы вроде «К кому вы обращаетесь, когда у вас возникают проблемы в работе?» или «Чьи советы вы уважаете, кому доверяете?» и попросить назвать три-пять имен. Конечно, слепо доверять опросу не следует — результаты стоит сверить с мнением других менеджеров, ну и внимательно присмотреться к тем, кого выдает методика: влияние ведь бывает и хорошее, и дурное.

Антон Шириков