К началу второго десятилетия XXI века, когда после временных экономических трудностей многие компании были вынуждены пересмотреть свои расходы, на рынке труда тоже кипели страсти. HR-менеджеры были заняты административными процессами больше, чем когда-либо, и долгосрочной стратегии управления персоналом была временно отведена роль второго плана как в списке задач, так и в бюджете. Но «демографическое окно» закроется к 2019 г., и это существенно сократит приток квалифицированного персонала. Поэтому на сегодняшний день столь актуальна автоматизация всевозможных процессов внутри организации. Не обошел этот «модный тренд» и сферу управления персоналом.

Можно до бесконечности перечислять преимущества и недостатки современной компьютеризации общества. Мало кого сейчас удивляет, что в переговорной комнате, за столиком в кафе или на семинаре порой трудно завладеть вниманием собеседника, прячущегося за экраном ноутбука, планшета или смартфона. К слову, для этого явления даже придумали специальное название — фаббинг, образованное от английских phone — телефон и subbing — игнорирование собеседника. Впрочем, это зрелище, как и играющий на планшете в Angry Birds трехлетний ребенок, не может не вызывать разнообразных эмоций. Однако приходится принимать реалии нынешнего дня: курс на новый путь развития человечества уже задан. Темпы этого развития не просто быстрые, а стремительные. Буквально пять лет назад не было такой ошеломляющей активности организаций в интернете, теперь же новостные сайты, блоги, социальные сети буквально пестрят информацией о работодателях.

Рука об руку с открытиями в сфере цифровых технологий шагают открытия в науках о человеке. Так или иначе, очевидна ориентация современных ученых на практику и решение актуальных вопросов. Если говорить о бизнесе, сегодняшняя ситуация на рынке труда требует беспрецедентного внедрения инновационных решений. Технологии важны и для поддержания экономически выгодной ситуации, и для привлечения молодых сотрудников, которые не представляют свою жизнь без того, чтобы всегда оставаться на связи. И тут пришла пора вспомнить о труде, вышедшем в 1973 г. из-под пера американца Чарльза Кунрадта, основателя компании The Game Of Work. Его идеи о том, что работу можно превратить в игру, чтобы мотивировать сотрудников, нашли воплощение в жизнь только в век развития технологий. Новшество, о котором мы поговорим в данной статье, называется довольно непривычным словом «игрофикация», это калька с английского gamification, означающая внедрение в повседневные рабочие процессы игровых элементов, аналогичных имеющимся в компьютерных играх.

По результатам недавнего опроса, чуть менее трети компаний и около 60% сотрудников даже и не слышали об игрофикации. При этом около 12% из 400 опрошенных сотрудников и 4% из 108 организаций считают игры на работе неуместными. В то же время такие крупные компании, как IKEA, Mariott, Leroy Merlin, Renault, Группа ВТБ, Газпром и другие, уже успешно проводят подбор потенциальных кандидатов, а также оценку существующих сотрудников с помощью игрофикации. Учитывая, что отечественные компании часто перенимают опыт западных коллег, в ближайшие годы этот рынок будет интенсивно развиваться.

Игры, в которые играют люди

Итак, со сменой поколений специалистов изменилась и роль менеджера по персоналу, и всей модели обучения. Книги, лекционные материалы и даже наставничество признаются для поколения Y (1983–2003 годы рождения) менее эффективными по сравнению с электронным обучением, всевозможными тренажерами и, наконец, играми. По мере роста ответственности HR-отдела нам требуется не только «фильтровать» нужные тенденции, но и корректно их использовать. Чем же нам поможет игрофикация?

Перечислим современные особенности отношения к новым знаниям:

• нам удобно, если нужная информация всегда под рукой;
• чаще всего требуются ясные и краткие ответы только на актуальные вопросы;
• знаниями должно быть легко обмениваться.

Эта «ленивая» модель поведения как нельзя более точно отражает стремительность технического прогресса, за которым мы в большинстве своем даже не поспеваем. В любом случае текущие тенденции уже внесли немало корректив во всю сферу взаимоотношений работника и работодателя. Начиная примерно с 2010 г. появилось множество корпоративных программных продуктов и мобильных приложений для обучения, подбора и аттестации, применяемых для повышения вовлеченности персонала в достижение поставленных целей.

Каким же образом в неигровые процессы плавно внедряются элементы игровых? С технической точки зрения это достигается за счет переноса в разрабатываемую программу следующих игровых элементов:

• динамика игры — имеется определенный сценарий, следуя которому игрок достигает цели;
• механика игры — применяется типичная атрибутика, отражающая прогресс в игре, например, виртуальные деньги, рейтинговые таблицы, иные награды и призовые очки;
• эстетика игры — создается определенный тематический фон, эмоциональное поле игры для поддержания интереса пользователя.

В «игре» всегда делается акцент на обратную связь от игрока и ее значимость. В самом деле, реакция, отклик — необходимы для анализа и своевременной корректировки поведения пользователя и его обучения новому. Как и в любой компьютерной игре, здесь также присутствует некая легенда, недосказанная история, вызывающая интерес к происходящему на экране и указывающая путь к достижению игровых целей. Постепенное усложнение этой истории помогает модифицировать задачи игрока, при этом стабильно удерживая его внимание. В некоторых играх также подключена возможность социального взаимодействия: применяются различные виды коммуникации игроков между собой. Для примера можно сравнить общение со всем известной скрепкой-помощником Microsoft Office и интерактивным роботом-помощником на интернет-сайте компании HeаdHunter, который, помимо того, что отвечает на вопросы, сам может задавать пользователю вопросы и проводить конкурсы. Второй вариант взаимодействия и есть пример игрофикации, т. к. в этом случае имеется возможность получать обратную связь от пользователя, проводить соревнования, повышать лояльность к компании.

Различные консалтинговые агентства считают, что к 2015 г. использовать хотя бы одну игру для персонала будут от 50% до 70% мировых компаний. И для столь быстрого распространения игрофикации есть причины — это обоюдно выгодный инструмент. Для работника игра может служить источником удовлетворения разных потребностей: в достижениях, в признании, в получении новой информации, в разнообразии. Для компаний это также довольно необычный и интересный, а к тому же относительно недорогой инструмент нематериальной мотивации, обнаруживающий многие свои преимущества и недостатки уже на первых порах после внедрения. Джейн МакГонигл, основательница Gameful, компании-разработчика игр для повседневной жизни, считает, что у корпоративного сектора игр есть большое будущее. Она проводит параллель между решением задач в игре и в реальности, доказывая, что включение игровых элементов в трудовые процессы помогает научиться более эффективному управлению последними. Джейн отмечает, что, как и в обычной компьютерной игре, на работе у нас есть задача, потенциальные помощники и возможность научиться новому, проходя этапы с возрастанием сложности задач. Именно эти основные сходства и игровые принципы разработчики включают в сценарий при создании корпоративного продукта.

Внедрение игрофикации и работа над ошибками

Игрофикация в бизнесе — новое слово последних пяти лет. И как это обычно бывает, сегодня в конференц-залах собираются и одухотворенные разработчики, и критики этого инструмента. Последние не без оснований ставят эффективность применения игр в работе под сомнение, ведь прошло еще слишком мало времени, чтобы провести хоть какие-нибудь долгосрочные исследования по этой теме. Довольно часто говорится о том, что игры больше отвлекают и вредят, нежели приносят пользу. Много сомнений существует относительно подстегивания конкуренции, коалиций, нечестных «побед» и т. д.

Помимо этого, пристальное внимание к готовым проектам игр показывает разобщенность в понимании и реализации идей игрофикации в жизни, т. к. технические специалисты и менеджеры из бизнеса могут по-разному расставлять приоритеты. Одни берут слишком «плоский» и однозначный сценарий, другие путают игру со страничкой компании в социальных сетях, третьи и вовсе рассуждают о вреде долгого сидения за компьютером (да еще и в игрушки играть!). Вывод один: приложение должно быть написано под заказ или в готовом виде адаптировано под нужды компании, а ключевой соревновательный элемент сценария должен оставаться в меру шуточным, чтобы не провоцировать нечестные поступки и настоящий стресс.

Создать и внедрить игрофикацию одновременно очень просто и очень сложно. При правильной постановке задачи команда программистов и дизайнеров способна создать отличный продукт почти к любому HR-проекту в короткие сроки. Разумеется, только лишь включение в программу игровых элементов еще не гарантирует того, что она будет работать. Вдруг игра станет очередной скучной обязаловкой? А если все накопленные баллы игрока — лишь цифры в рейтинге, на которые никто, кроме него, не обращает внимания? И дело даже не в ценных призах и благодарственных грамотах, которые можно предлагать взамен на виртуальные баллы. Если пользователей в игре много, то, очевидно, выйти на хорошее место в рейтинге удастся нескоро, и если ROI (окупаемость инвестиций, от англ. Return on Investment) потраченных усилий в ближайшем будущем не предвидится, игроки могут утратить всякий интерес к процессу.

Некоторые бизнес-процессы уместно игрофицировать, а некоторые — нельзя, т. к. это помешает работе. К примеру, занятому по 4 часа в день курьеру или водителю в пробках нет необходимости давать «игрушечную» карту местности с обещаниями баллов за посещение каждой точки, ведь он и так уже занят, делает свою работу, и всякие дополнения будут только отвлекать и мешать. В конце концов, спешка на дороге может быть опасной. Некоторым сотрудникам и вообще нет надобности вовлекаться в игру. Как известно из анекдота, если сотрудник в рабочее время играет на компьютере, значит, либо у него мало работы и большая зарплата, либо у него много работы и маленькая зарплата. Вот почему менеджеру по персоналу, желающему использовать этот инструмент в работе, необходимо прежде тщательно проанализировать возможности его применения.

По сути, до обсуждения технического задания на разработку игры необходимо написать стратегию внедрения проекта игрофикации:

• проанализировать бизнес-процессы, определить уместность привнесения в них игрового и соревновательного элемента;
• обозначить круг задач для каждого игрока или команды игроков;
• определить допустимую степень воздействия игроков на бизнес, поддерживает ли игра существующий процесс или учит изменять поведение;
• перечислить все измеримые параметры, по которым вы будете собирать информацию о поведении игроков.

Приведем пример инновационного на тот момент внедрения нового портала для сотрудников известной компании FedEx, которое было выполнено летом 2012 г. командой разработчиков под руководством Брайана Бэррингера. Он считает, что у игрофикации в корпоративном сегменте есть большое будущее, т. к. ее методы позволяют легко привлекать людей к определенным моделям поведения. К моменту начала работы с FedEx у Бэррингера в арсенале уже был выполненный проект по заказу одной IT-компании, где он разрабатывал платформу для общения предприятия с клиентами, работающую как социальную сеть. В новом проекте перед ним стояла похожая задача: следовало стимулировать сотрудников делиться своими знаниями друг с другом. И Бэррингер снова взял за основу принцип общения людей в социальных сетях. Фактически, как и во многих компаниях с внушительной историей, главная проблема заключалась в необходимости трансформировать принцип вознаграждения за знания в принцип вознаграждения за желание ими делиться. Бэррингер и его команда начали с небольшого опросника для пары групп сотрудников, включив в него вопросы типа: «Как вы выполняете свою работу сейчас и как хотели бы ее выполнять в будущем?», «Как вы ищете нужную информацию? Как вы бы могли поделиться ею с коллегой?». После анализа ответов была получена общая картина о готовности сотрудников делиться знаниями, и были выведены оптимальные способы для этого, стали ясны особенности корпоративной культуры. В соответствии с ними Бэррингер создал свою социальную сеть с элементами игры для первых 1500 сотрудников. В ней было предусмотрено всего 8 видов наград, выдаваемых за разный уровень активности участникам. Платформа должна была постепенно заменить внутрикорпоративный портал компании. Своей целью разработчики считают создание глобального сообщества, объединяющее в себе все самые лучшие функции социальных сетей, в котором люди смогут находить актуальную информацию и ответы на разные рабочие вопросы. Важным этапом создатели считают постепенное совершенствование продукта и увеличение количества призов. Бэррингер полагает, что главное — не торопиться и стремиться к вовлечению и поощрению за участие каждого в игре. Сегодня проект успешно развивается, чтобы дать доступ в «игру» более 300 тыс. работников FedEx в 220 странах.

Другим примером внедрения игрофикации может похвастаться российский проект «Пряники», один из пионеров готовых решений для корпоративной социальной сети. Он предоставляет пользователям функции для создания программ нематериальной мотивации. Игры этого проекта мотивируют и побуждают соревноваться и, что немаловажно, могут быть легко подключены к старым корпоративным порталам. В качестве вознаграждения игроки получают виртуальные «пряники», которые при желании компании могут трансформироваться в настоящие призы.

Советы по внедрению игрофикации: Игрофикацию не следует превращать в «кнут». Если пользователь должен научиться чему-то новому, чтобы только пройти на следующий уровень в игре, это может отбить желание у сотрудников использовать программу. Необходимо с самого начала внедрения проекта проанализировать всевозможные риски, поэтому, помимо HR, в нем должны участвовать сотрудники из юридического отдела. Также ценным будет участие отделов IT и корпоративных коммуникаций. В первичный опросник для сотрудников, дающий представление о модели корпоративного мышления, не следует включать более 10 вопросов, и он должен быть адресован небольшой (по функционалу) группе людей. За опросом можно проводить серию глубинных интервью. Учитывайте особенности вашей корпоративной культуры. Каков средний возраст сотрудников, какие поколения представляют пользователи? Насколько сотрудники склонны сопротивляться изменениям? Как они выполняют свою работу, и какие инструменты помогут им повысить ее эффективность?

Будущее игрофикации

Возможности игрофикации включают изменение поведения, приобретение новых навыков и рождение инноваций в бизнесе. Это происходит в первую очередь с привнесением в игру соревновательного элемента. Но соревнование должно быть адекватно ситуации. Многим, конечно, покажется сомнительной перспектива поработать лучше/ выше/ дольше всех, получив за это 100 баллов в рейтинге. Поэтому понимание игрофикации не должно сводиться к соревновательно-призовой модели. Игрофикация — это вовлечение в игру, живое общение с игроком, приятная атмосфера взаимодействия. Так, есть, к примеру, ежегодный анализ HR-командой зарплат на рынке — работа рутинная, но ей из-за конфиденциальности не нужен игровой аккомпанемент. А если тем же людям надо упаковать документы для переезда в новый офис? В эту работу можно привнести и легкий соревновательный, и развлекательный элементы, так что получится как минимум мотивировать сотрудников и улучшить атмосферу в коллективе.

К примеру, гостиничная сеть Mariott на своем сайте предлагает игру в управляющего рестораном отеля, табачная компания JTI позволяет представить себя торговым представителем, Microsoft тестирует переводы версий Windows в игре с сотрудниками, знающими иностранные языки. Газпром и ВТБ внедрили интересное решение, позволяющее новичкам пройти виртуальный квест-тур по компании, включающий в себя выполнение заданий. Известны уже и такие примеры игрофикации, как проведение опросов на странице организации, верные ответы в которых «оплачиваются» баллами и рейтингами. Игрокам, правильно отвечающим на вопрос, дополнительно присваивается определенный уровень мастерства. Некоторые коммерческие компании дают возможность игрокам, прошедшим опросы, менять призовые баллы на свою продукцию, что, разумеется, повышает лояльность сотрудников. Игры предоставляют богатые возможности для экономии времени и бюджета для массового подбора, обучения и развития персонала.

По данным исследования, на 2014 г. около 80% из готовых программных продуктов не смогут успешно выйти на рынок из-за низкого качества сценариев своих игр. Исследователи советуют сегодняшним разработчикам уделять самое пристальное внимание элементу вовлеченности игрока, а не создавать игры со слишком простым, линейным сценарием. Наметившийся сейчас тренд в разработках касается анализа обратной связи, полученной от игрока. Многим компаниям важно не просто привлечь, но и удержать своего потенциального покупателя или сотрудника на своей страничке в интернете, поэтому как никогда стал актуален анализ больших баз данных (Big Data), т. е. информации о пользователях.

Таким образом, специалисты прогнозируют в ближайшие годы устойчивый интерес к игровым инструментам и спрос на них — в основном для развития и обучения сотрудников, а порой и подбора кадров. Это, скорее всего, приведет к тому, что в виртуальном мире каждого из нас будет ждать еще большее разнообразие опросов, конкурсов и просто общения с представителями любимых компаний и брендов. Вовлекаться в игру или нет — личный выбор каждого, но, если вы стоите по другую сторону баррикад, постарайтесь сделать так, чтобы ваши игроки действительно получали удовольствие.

Светлана Царенко