Глобальные преобразования в компании редко проходят по запланированному сценарию. От подчиненных ждут энтузиазма, одобрения и активного участия. Казалось бы, кто будет против работы в организации, чьи конкурентные позиции усиливаются день ото дня?

Знакомая картина: руководитель компании рассуждает о повышении эффективности бизнеса, оптимизации его размера, внедрении программ всеобщего управления качеством или совершенствовании корпоративной культуры. От подчиненных ждут энтузиазма, одобрения и активного участия в работе. Кто будет против того, чтобы продолжить работу в более известной и влиятельной компании? Ведь преобразования направлены на укрепление конкурентных позиций и увеличения доли компании на рынке. Но эти ожидания не оправдываются. Все изменения воспринимаются сотрудниками в штыки, приводят к недовольству, противодействию и даже скрытому саботажу. В результате планы реализации стратегии рушатся, а конечные результаты совсем не впечатляют. Возникает вопрос: почему так происходит и как избежать подобных неудач?

Центральная проблема проведения любых преобразований в компании — не существующая стратегия, структура или корпоративная культура. Ядро вопроса — изменение поведения людей. Исследования подтверждают, что человек меняется крайне неохотно. Только двое из десяти пациентов, перенесших операцию на сердце, после этого начинают вести более здоровый образ жизни, хотя каждый из них осознает, что от этого зависит его жизнь. В бизнесе происходит то же самое: даже если сотрудники логически понимают пользу предстоящих организационных нововведений, им все равно сложно перестроиться и начать вести себя по-новому.

Так почему же людям так тяжело меняться? Необходимость изменений вызывает специфический стресс, именуемый инновационным. Человек устроен таким образом, что он привыкает к некоторому постоянству. И отказ от этого постоянства, все, что противоречит прежнему опыту и заставляет человека переучиваться и отказываться от старых привычек, в том числе производственных, вызывает стресс. Вначале включается механизм естественной психологической защиты: человек пытается вытеснять из своего сознательного представления те вещи, которые ему неприятны и психологически для него нежелательны. Поэтому он старается всеми возможными способами избегать нововведений, в том числе в своей профессиональной деятельности. Хотя он сознательно отдает себе отчет в том, что это чревато какими-то проблемами и даже неприятностями в его карьере, тем не менее, это обязательно происходит, потому что механизм психологической защиты включается автоматически, независимо от сознательного желания человека. Чем старше человек, тем больше он подвержен инновационному стрессу.

Есть общая закономерность: чем больше человек «прикипает» к рабочему месту, привыкает к определенным функциональным обязанностям (у него автоматизируются рабочие навыки), тем труднее ему потом переключаться и осваивать новое. Чем дольше проработал, тем труднее переучиваться. Однако это обычно касается рядовых сотрудников. Ситуация в корне отличается для топ-менеджеров. К руководству компаний с высокой корпоративной культурой, работающих по западному образцу, зачастую приходят люди, отличающиеся по уровню интеллекта.

Может ли человек, предвидя грядущие нововведения, вовремя на них отреагировать или «тянуть до последнего» — это заложено в психологии человека? Многое зависит от индивидуальных характерологических особенностей. Заметьте: есть люди, которые с маху бросаются в холодную воду, а есть такие, которые заходят постепенно. И заставить первых действовать, как вторые, и наоборот — лишить их удовольствия. В арсенале техник ведения борьбы есть так называемый метод проволочек. Иногда его называют «кунктацией» по прозвищу известного римского диктатора Квинта Фабия Максима («Кунктатора»), победителя Ганнибала. Он так долго оттягивал решающую битву, что войска пунического завоевателя стали, наконец, морально разлагаться, ослабели и потеряли боеспособность. Т. е. «тянуть до последнего» — тоже возможный вариант отношения к нововведениям. Он может оказаться эффективным, если есть гипотеза о слабости намерений или их ситуативном характере.

В большинстве фирм изменения осуществляются следующим образом. Генеральный директор или глава подразделения собирает своих подчиненных и заявляет: «В организации необходимы кое-какие перемены. Создана рабочая группа для детальной проработки нашей новой структуры/ корпоративной культуры/ этапов внедрения новых программ. Через два месяца группа сообщит мне о результатах». Участники группы не информируют других коллег о промежуточных результатах — преобразования не сопровождаются текущими разъяснениями, сотрудники не понимают, где теперь их место в новой структуре.

Пример из собственной практики. Когда-то еще в советские времена одна наша фирма приобрела у итальянцев технологическую линию по производству пластмассовых оконных блоков. Высшим руководством перед фирмой была поставлена задача: не останавливая основного производства, связанного с деревообработкой, установить и запустить новую линию. При этом не были снижены плановые задания. Невероятность задачи состояла еще и в том, что для монтажа новой линии на имеющихся производственных площадях нужно было демонтировать действующий станочный парк и переместить его на другие площади. И все это без особых дополнительных ресурсных вливаний. Как бы довольно уже того, что потрачено на приобретение новой технологии. Состояние руководства предприятия описывалось в таких терминах: от паники и депрессии до готовности положить партбилет и искать другое место работы, скорее всего за пределами данной административной территории. Мы провели сначала развернутое трехдневное штабное учение в игровой форме с ключевыми фигурами предприятия. Затем эти люди участвовали в качестве лидеров другой игры, в которой уже принимал участие линейный менеджмент, а затем участники этих двух мероприятий проводили занятия в малых группах практически со всем персоналом предприятия, чьи интересы могли быть задеты предстоящими переменами. Главная задача состояла в том, чтобы увидеть возможные пересечения и наложения технологических схем и рабочих функций и выработать возможные способы взаимодействия мобилизационного характера. В результате нам удалось существенно минимизировать потери при решении задач.

Склонность к изменениям не связана со сферой деятельности и тем более с уровнем специализации; однако можно проследить взаимосвязь с типом и способом существования того сообщества, к которому принадлежит специалист, уверен Борис Хасан. Вопрос ведь в том, насколько сообщество дискуссионно, коммуникативно открыто, т. е. не замкнуто на решении узко специализированных задач. Только в тех сообществах, которые устроены полипрофессионально, есть такая характеристика, как готовность к инновациям. В свою очередь, такие сообщества характеризуются еще и склонностью к образованию, стремлению к новым компетенциям и повышению их уровня.

Эксперты полагают, что «краткосрочные победы» необходимы как компании для успешного внедрения инноваций, так и сотрудникам в качестве эмоционального стимула для дальнейшей работы. Человек оказывается более эффективен, когда его правильные действия поощряются, хотя бы морально. При этом очень важно, чтобы это победа была «на слуху», т. е. достоянием всех сотрудников, и свободно обсуждалась.

Выбор какого-либо набора действий во многом зависит от сферы деятельности, численности сотрудников, стиля управления в компании. Однако более выигрышным оказывается постепенный, планомерный переход, разбитый на этапы. При этом сотрудники должны быть заинтересованы в происходящих переменах и привлечены к участию. Одним из важных личных мотивов является понимание того, что повышение квалификации и профессиональной компетентности, необходимые в связи с изменениями в компании, — это увеличение ценности сотрудника на рынке труда.

По материалам Rabota.com.ua