Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Размещение рекламы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Май 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
    123
45678910
11121314151617
18192021222324
25262728293031
       

Июнь 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
1234567
891011121314
15161718192021
22232425262728
2930     

Все события
Реклама
Бадди вместо босса: 5 шагов для запуска наставничества
Новости / В мире
11.07.2019
Бадди вместо босса: 5 шагов для запуска наставничества
 

Рынок труда перестал быть рынком работодателя. Кандидат диктует свои правила. А это значит, что важно сфокусироваться не на подборе персонала, а на удержании сотрудников.

1. Расстановка приоритетов

Изменения на рынке труда привели к пересмотру взаимодействия с персоналом. Мы решили делать акцент на развитии талантов и обучении сотрудников. Наша компания — это сеть розничных магазинов, где 2/3 всего коллектива составляет подразделение розницы. Именно ребята в магазинах являются нашими «передовиками», которые напрямую общаются с клиентом, а значит, уровень их профессионализма должен быть высоким. Поэтому обучение мы решили начать с этого подразделения.

Было тяжело не распыляться. Когда понимаешь глобальную потребность, есть желание схватиться за все сразу, обучить одновременно и склады, и розницу, и интернет-магазин. Но только спланированные, выверенные действия помогли нам закончить задуманное.

В нашей компании действует система гостеприимного обслуживания покупателей. Это значит, что наши продавцы ненавязчиво сопровождают гостя во время его визита в магазин. Каждый обязательно приветствует покупателя и всегда находится в поле зрения. Гость выбирает, рассматривает, приценивается. И как только у него появилась необходимость в профессиональной консультации — он должен поднять глаза, увидеть нашего продавца и получить исчерпывающий ответ на вопрос. Мы проанализировали механику коммуникации «продавец — покупатель» и пришли к выводу, что козырь нашей сети — именно высококвалифицированное консультирование. Вывод сделан — пришло время действовать!

Текучесть в розничной сети высокая по сравнению в другими сферами бизнеса. Поэтому весь поток «входящих» стажеров нужно было обучать качественно и детально. Этим занимались директора магазинов. Не будем лукавить, мы понимали, что это делается поверхностно. Не потому, что директора не видели в этом смысла. У них физически не хватало времени уделить обучению новичков должное внимание.

2. Развитие баддинга

Тогда я предложила взять за модель обучения наставничество в стиле баддинга. В таком формате обучением стажера занимается сотрудник на той же должности, а значит, обучение проходит в легкой и доступной форме. Нет напряжения, которое бывает у всех в первые рабочие дни, и страха задать абсурдный вопрос.

Наставничество стало возможностью развития для продавцов и администраторов в рознице. Ребята с высокой вовлеченностью слушали презентацию проекта, проходили все этапы отбора, и затем становились наставниками-профи.

Каждый из желающих быть наставником должен пройти устный экзамен у руководителей розницы и отдела по персоналу. Наше кредо: хочешь учить — соответствуй! Уровень знаний у наставника должен быть высоким, ведь он будет транслировать эти знания.

После того, как наставники были отобраны, мы создали тренинг «Научи учителя», в ходе которого обучили наших будущих наставников доходчиво преподносить информацию. Мы учили контролировать процесс, держать фокус внимания на основных блоках обучения. После тренинга каждый прошел тестирование, чтобы оценить, усвоен ли пройденный материал.

Когда наставники были перераспределены по магазинам, проект стартовал. В качестве «пилота» запустили два магазина, чтобы на практике увидеть все недочеты и вовремя их устранить.

3. Наставничество как функция

Основное правило, которого мы придерживались в ходе обучения, заключалось в следующем: если наставник обучает стажера, это является его основной задачей на смене. Он не стоит за кассой и не принимает товар — он обучает. Директора не ставили таких сотрудников для закрытия той или иной зоны в магазине. Для этого выводился на смену другой сотрудник. Более того, управляющие всячески помогали и поддерживали процесс обучения, предоставляя возможность учить теорию в кабинете.

4. Осознанное обучение

Еще нам было важно не тратить время зря. Не хотелось обучать тех, кто не особо заинтересован в работе. Поэтому в рамках стажировки мы разработали тестирование, которое каждый новичок проходил на второй день: 10–15 теоретических вопросов. Легкий тест, но очень показательный. Сразу было видно, кто как относился к учебе. Тем, кто не проходил тестирование на 80%, мы отказывали в обучении и желали удачи в поиске. Таким образом, дальше наставники работали уже с теми, кто был серьезно настроен и хотел получать знания.

5. Вознаграждение и результаты

Наставники получают премии за свой труд. Такая премия делится на две части. Первая часть выплачивается, если стажер обучился и прошел экзамен у директора. Вторая часть премии выдается, когда сотрудник отработал в компании больше месяца. Почему? Мы решили, что именно наставник «влюбляет» новичка в компанию. Делает его лояльным уже «на входе». Не только учит на первых порах, но и делится теплыми впечатлениями о рабочих буднях, рассказывает о корпоративной жизни в коллективе, ценностях и активностях. От наставника зависит не только уровень знаний у стажера. Он транслирует атмосферу и бренд работодателя. Это было не менее важно для нас.

К слову, параллельно наставник может вести только два стажера, не более. Чтобы фокусироваться на обучении каждого из новичков.

Многие ребята, в прошлом наставники, уже стали профессиональными администраторами смены. Участие в этом проекте активно развивает сотрудников. Они руководят процессом обучения и своими учениками. И очень быстро становятся управленцами уже в рамках магазина. На их место мы экзаменуем новых наставников и рады пополнению в семье бадди.

Сейчас в рознице существенно снизилась текучесть. А 90% руководящего состава магазинов — это внутренний кадровый резерв. Основная ценность нашей компании звучит так: «Развитие: развиваюсь я — помогаю развиваться тебе». Наставничество — это тот проект, который лучше всего демонстрирует эту ценность на практике и делает персонал профессиональнее и проактивнее.

Вас может заинтересовать

Журнал для руководителей и HR-ов «Управление персоналом»

«Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами.

О журнале
Свежий номер
Пролистать журнал

Приобрести издание

 

Елена Беликова

Rabota.ua

Просмотров: 1277 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Повышаем эффективность сотрудников: практические советы
Альтернативная занятость: как эйчару подстроиться под главные тренды
10 интересных задач для HRM во время карантина
«Я не виноват, это все они», или Что делать, если ваш начальник или подчиненный изображают жертву?
С вещами на выход: за что увольняют из международных корпораций
Бизнес в токсичных условиях: как улучшить атмосферу в коллективе
Внутреннее «антируководство» Tesla для новых сотрудников
Если нет бюджета: как сделать брендинг работодателя своими силами
Гиперчувствительные скандалисты: 8 причин бояться поколения Z
HR-тренды 2020: что нас ждет
Шкідливі звички співробітників: чи варто боротися і як?
Когда лучшие кандидаты не становятся лучшими сотрудниками
Почему пора отказаться от «пятидневки»
Люди будущего: 5 удивительных отличий поколений Z и Y
Сезонне нездужання: як зберегти енергійність команди в зимовий період
Навіщо потрібен колективний договір
Свинку приняли на работу в аэропорт на должность терапевта
В американской прокуратуре на должность назначили лабрадора
Несколько причин сделать пятницу выходным
Недоушедшие сотрудники: почему это опасно для коллектива
Три качества идеального командного игрока
Как разрешить конфликт нового руководителя с подчиненными
Адаптация персонала: составляем план развития работника
«Если сотрудники вкалывают по 16 часов, офисный пинг-понг их не спасет»
«Поиграй со мной!», или Использование игр в работе с персоналом
20 трендов управления командой для успешного бизнеса
Формируем кадровый резерв в три шага
Exit-интервью: узнайте, почему на самом деле уходят сотрудники
Welcome package: 6 елементів «коробки новачка»
Как работать с миллениалами в В2В продажах: от рекрутинга до удержания
Сколько ждать адаптации в новом коллективе
Какие трудовые договоры повышают успешность бизнеса
«Совместить несовместимое», или Тренды, которые будут играть ведущую роль в работе HR-департаментов
Отзывы о работодателе: 6 причин, почему это так важно для компании?
Адаптация руководителя к новой должности. Секреты успешного процесса
5 шагов для запуска наставничества
Как давать обратную связь сотрудникам
Эффективность персонала: методы подбора и обучения
Сотрудник-неформал: как к нему относиться
Эпоха миллениалов: будущее, к которому нужно быть готовым
Денежный вопрос: говорим о зарплате персонала
5 шагов создания и продвижения HR-бренда
Фантастические сотрудники и где их искать
HR — главный партнер в масштабировании бизнеса
Первые дни на новой работе: как помочь новому сотруднику адаптироваться
Особенности управления персоналом в малом бизнесе
Как клиенты «убивают» персонал
Что нужно знать о компетенциях: ключевые понятия
Деликатные темы: как вести с подчиненными неприятные разговоры
HR та PR: топ-3 помилок та важливі інструменти
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Как Вы считаете, какие основные ошибки совершают люди, ищущие работу?
Отсутствие плана по поиску работы
Поиск работы только с помощью газетных объявлений
Поиск работы исключительно с помощью знакомых
Поиск работы исключительно через Интернет
Резюме плохо подготовлено: «пробелы» в биографии
Резюме не соответствует требованиям вакансии
Отсутствие навыков самопрезентации

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2020 © МЕДИА-ПРО
2020 © HR-Лига
Copyright © 2005–2020 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.