Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Сентябрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
30      

Октябрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
28293031   

Все события
Реклама
Бадди вместо босса: 5 шагов для запуска наставничества
Новости / В мире
11.07.2019
Бадди вместо босса: 5 шагов для запуска наставничества
 

Рынок труда перестал быть рынком работодателя. Кандидат диктует свои правила. А это значит, что важно сфокусироваться не на подборе персонала, а на удержании сотрудников.

1. Расстановка приоритетов

Изменения на рынке труда привели к пересмотру взаимодействия с персоналом. Мы решили делать акцент на развитии талантов и обучении сотрудников. Наша компания — это сеть розничных магазинов, где 2/3 всего коллектива составляет подразделение розницы. Именно ребята в магазинах являются нашими «передовиками», которые напрямую общаются с клиентом, а значит, уровень их профессионализма должен быть высоким. Поэтому обучение мы решили начать с этого подразделения.

Было тяжело не распыляться. Когда понимаешь глобальную потребность, есть желание схватиться за все сразу, обучить одновременно и склады, и розницу, и интернет-магазин. Но только спланированные, выверенные действия помогли нам закончить задуманное.

В нашей компании действует система гостеприимного обслуживания покупателей. Это значит, что наши продавцы ненавязчиво сопровождают гостя во время его визита в магазин. Каждый обязательно приветствует покупателя и всегда находится в поле зрения. Гость выбирает, рассматривает, приценивается. И как только у него появилась необходимость в профессиональной консультации — он должен поднять глаза, увидеть нашего продавца и получить исчерпывающий ответ на вопрос. Мы проанализировали механику коммуникации «продавец — покупатель» и пришли к выводу, что козырь нашей сети — именно высококвалифицированное консультирование. Вывод сделан — пришло время действовать!

Текучесть в розничной сети высокая по сравнению в другими сферами бизнеса. Поэтому весь поток «входящих» стажеров нужно было обучать качественно и детально. Этим занимались директора магазинов. Не будем лукавить, мы понимали, что это делается поверхностно. Не потому, что директора не видели в этом смысла. У них физически не хватало времени уделить обучению новичков должное внимание.

2. Развитие баддинга

Тогда я предложила взять за модель обучения наставничество в стиле баддинга. В таком формате обучением стажера занимается сотрудник на той же должности, а значит, обучение проходит в легкой и доступной форме. Нет напряжения, которое бывает у всех в первые рабочие дни, и страха задать абсурдный вопрос.

Наставничество стало возможностью развития для продавцов и администраторов в рознице. Ребята с высокой вовлеченностью слушали презентацию проекта, проходили все этапы отбора, и затем становились наставниками-профи.

Каждый из желающих быть наставником должен пройти устный экзамен у руководителей розницы и отдела по персоналу. Наше кредо: хочешь учить — соответствуй! Уровень знаний у наставника должен быть высоким, ведь он будет транслировать эти знания.

После того, как наставники были отобраны, мы создали тренинг «Научи учителя», в ходе которого обучили наших будущих наставников доходчиво преподносить информацию. Мы учили контролировать процесс, держать фокус внимания на основных блоках обучения. После тренинга каждый прошел тестирование, чтобы оценить, усвоен ли пройденный материал.

Когда наставники были перераспределены по магазинам, проект стартовал. В качестве «пилота» запустили два магазина, чтобы на практике увидеть все недочеты и вовремя их устранить.

3. Наставничество как функция

Основное правило, которого мы придерживались в ходе обучения, заключалось в следующем: если наставник обучает стажера, это является его основной задачей на смене. Он не стоит за кассой и не принимает товар — он обучает. Директора не ставили таких сотрудников для закрытия той или иной зоны в магазине. Для этого выводился на смену другой сотрудник. Более того, управляющие всячески помогали и поддерживали процесс обучения, предоставляя возможность учить теорию в кабинете.

4. Осознанное обучение

Еще нам было важно не тратить время зря. Не хотелось обучать тех, кто не особо заинтересован в работе. Поэтому в рамках стажировки мы разработали тестирование, которое каждый новичок проходил на второй день: 10–15 теоретических вопросов. Легкий тест, но очень показательный. Сразу было видно, кто как относился к учебе. Тем, кто не проходил тестирование на 80%, мы отказывали в обучении и желали удачи в поиске. Таким образом, дальше наставники работали уже с теми, кто был серьезно настроен и хотел получать знания.

5. Вознаграждение и результаты

Наставники получают премии за свой труд. Такая премия делится на две части. Первая часть выплачивается, если стажер обучился и прошел экзамен у директора. Вторая часть премии выдается, когда сотрудник отработал в компании больше месяца. Почему? Мы решили, что именно наставник «влюбляет» новичка в компанию. Делает его лояльным уже «на входе». Не только учит на первых порах, но и делится теплыми впечатлениями о рабочих буднях, рассказывает о корпоративной жизни в коллективе, ценностях и активностях. От наставника зависит не только уровень знаний у стажера. Он транслирует атмосферу и бренд работодателя. Это было не менее важно для нас.

К слову, параллельно наставник может вести только два стажера, не более. Чтобы фокусироваться на обучении каждого из новичков.

Многие ребята, в прошлом наставники, уже стали профессиональными администраторами смены. Участие в этом проекте активно развивает сотрудников. Они руководят процессом обучения и своими учениками. И очень быстро становятся управленцами уже в рамках магазина. На их место мы экзаменуем новых наставников и рады пополнению в семье бадди.

Сейчас в рознице существенно снизилась текучесть. А 90% руководящего состава магазинов — это внутренний кадровый резерв. Основная ценность нашей компании звучит так: «Развитие: развиваюсь я — помогаю развиваться тебе». Наставничество — это тот проект, который лучше всего демонстрирует эту ценность на практике и делает персонал профессиональнее и проактивнее.

Вас может заинтересовать

Журнал для руководителей и HR-ов «Управление персоналом»

«Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами.

О журнале
Свежий номер
Пролистать журнал

Приобрести издание

 

Елена Беликова

Rabota.ua

Просмотров: 566 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Как работать с миллениалами в В2В продажах: от рекрутинга до удержания
Сколько ждать адаптации в новом коллективе
Какие трудовые договоры повышают успешность бизнеса
«Совместить несовместимое», или Тренды, которые будут играть ведущую роль в работе HR-департаментов
Отзывы о работодателе: 6 причин, почему это так важно для компании?
Адаптация руководителя к новой должности. Секреты успешного процесса
5 шагов для запуска наставничества
Как давать обратную связь сотрудникам
Эффективность персонала: методы подбора и обучения
Сотрудник-неформал: как к нему относиться
Эпоха миллениалов: будущее, к которому нужно быть готовым
Денежный вопрос: говорим о зарплате персонала
5 шагов создания и продвижения HR-бренда
Фантастические сотрудники и где их искать
HR — главный партнер в масштабировании бизнеса
Первые дни на новой работе: как помочь новому сотруднику адаптироваться
Особенности управления персоналом в малом бизнесе
Как клиенты «убивают» персонал
Что нужно знать о компетенциях: ключевые понятия
Деликатные темы: как вести с подчиненными неприятные разговоры
HR та PR: топ-3 помилок та важливі інструменти
«Смотрите и подтверждайте, что я прекрасен» — роль нарцисса в компании
Пять способов уговорить звездного сотрудника остаться и две причины отпустить
Почему нельзя работать с нытиками
Как компании помогают новичкам влиться в коллектив
Призрак офиса: 3 причины гостинга кандидатов и сотрудников
HR-негатив в Сети: правила игры
Как защитить HR-бюджет перед руководством?
Отцы и дети. Как управлять людьми в 2019 году
«Железная логика», или Как общаться с программистами
Куда идем: чек-лист из 9 пунктов для оценки зрелости вашей HR-системы
Что делать с сотрудником, который подхватил звездную болезнь?
Почему гибкие навыки должны стать приоритетом
6 (не)очевидных лайфхаков в управлении персоналом
Опоздания: что делать, если сотрудники не приходят вовремя
Как бороться с любителями частых «перекуров»
5 ошибок в адаптации сотрудников: на что обратить внимание
В МХП мониторят эмоции сотрудников
Как конкуренты могут разрушить бизнес: основные способы противодействия
Навіщо та як передавати кадровий функціонал на аутсорсинг
Менеджер уже не топ: как собственнику уволить СЕО без потерь для бизнеса
Коучинговый подход в работе с персоналом: с чего начать?
Не панацея: 5 скрытых проблем в работе с опытными специалистами
На ошибках учатся, или Как извлечь выгоду из ошибок сотрудников
Как повысить результативность ваших тимбилдингов: 6 рабочих идей
Диджитал-эра в HR и рекрутинге: 6 новых вызовов IT-сферы
Идеальная книга сотрудника: как ее создать?
Ловушки оценочных процедур при продвижении и ротациях
HR в меняющемся мире: 7 методов высокоэффективного управления персоналом
Розширення меж робочого віку: чи готова ваша компанія до виклику?
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Если Вам придется выбирать между интересной работой и прибыльной, то Вы…
Выберу интересную
Выберу прибыльную
Найду интерес в прибыли
А можно вообще не работать?

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2019 © МЕДИА-ПРО
2019 © HR-Лига
Copyright © 2005–2019 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.