До недавних пор жизнь каждого успешного человека состояла из определенных, следующих друг за другом, этапов:

1. Возраст от 20 до 30 лет. Этот период включал обучение в ВУЗе, различные курсы повышения квалификации, начало трудовой деятельности. Это было время проб, ошибок, поиска себя.
   
   
2. Возраст от 30 до 40 лет. Период отсева, сосредоточенности на главном. В это время как раз определялись жизненные приоритеты. Это было время активного продвижения по карьерной лестнице.
   
   
3. Возраст от 40 до 50 лет. Период мастерства. На том этапе человек понимал, что ему удается лучше всего. Как правило, должности руководителей отделов, заместителей директоров занимали сотрудники именно такого возраста.
   
   
4. Возраст от 50 до 60 лет. Это период признания. Это время самого большого материального вознаграждения, самых высоких должностей. До 50 лет люди сознательно развивали отношения с другими людьми, и вот пришло время пользоваться полезными знакомствами.
   
   
5. После 60 лет наступал период передачи знаний и опыта. Многие люди в этот период начинали писать книги, преподавать в университетах, или же просто делиться жизненными уроками со своими внуками.

Как видим, в жизни по такому сценарию все было размеренно, предсказуемо, понятно.

С приходом информационных технологий мир мгновенно изменился и продолжает меняться с огромной скоростью. Обратите внимание на такие моменты:

• Знания и навыки стремительно устаревают. Например, раньше учителю, чтобы быть в курсе всех новшеств, было вполне достаточно пройти курсы повышения квалификации раз в пять лет. Сейчас знания и навыки необходимо ежедневно обновлять, если ты хочешь оставаться востребованным специалистом. И это касается всех профессий.
  
  
• Развитие новых технологий ведет к появлению новых профессий, освоению которых не подходит формат классического образования. Наши учебные заведения катастрофически не успевают за новыми технологиями. В одном из киевских технических ВУЗов, например, на третьем курсе изучают ICQ как самый современный вид связи.
  
  
• До недавнего времени к выбору профессии относились очень основательно, профессия выбиралась на всю жизнь, часто решение принималось всей семьей. Сейчас человек в течении трудовой жизни меняет от трех до пяти направлений деятельности. Все чаще можно услышать истории о том, как после 50–60 лет человек кардинально поменял вид деятельности, и это расценивается обществом совершенно положительно. Современные технологии позволяют людям начинать свою деятельность в 15–16 лет и быть активными до 70–80 лет, а то и дольше.
  
  
• Инструкции стремительно устаревают. Все чаще требуется нешаблонное мышление, индивидуальный подход, креативные методы.
  
  
• Приходит новое поколение сотрудников, для которых очень важна обратная связь от руководителя, ощущение своей уникальности и значимости для компании. Авторитарные методы руководства уже не работают и только демотивируют сотрудников. Сейчас выигрывают те компании, которые выстраивают партнерские отношения в коллективе.

Сложности с поиском и подбором специалистов, удержанием лучших сотрудников еще раз показывают работодателям, что необходимо менять подход в управлении персоналом. Ни в обучении и развитии, ни в оценке и мотивации старые методы больше не работают. Все чаще можно услышать о коучинговом подходе в работе с персоналом.

Итак, коучинг — что это? В своей книге «Эффективный коучинг» Майлз Дауни дал очень точное, на мой взгляд, определение: «Коучинг — это искусство содействовать повышению результативности, обучению и развитию другого человека».

Коучинговый подход предполагает, что в каждом из нас есть потенциал. Если кто-то в нашем окружении сделал ошибку, это не дает нам права навешивать на него ярлык плохого человека. Есть некорректное действие, которое необходимо исправить. Один из принципов коучинга — экологичность по отношению к другим людям.

Что дает коучинговый подход в работе с персоналом

• Часто новым сотрудникам тяжело проявлять свои таланты. Наверняка вы знаете истории, когда «нерадивый» сотрудник, уволенный с одной компании, прекрасно себя проявлял в другой компании. Коучинг как раз и дает возможность раскрыть потенциал человека.
  
  
• Коучинг — это всегда диалог. Коучинговый подход позволяет создавать открытые коммуникации. Это очень важный момент. Сейчас многие компании отказываются от директивных методов руководства, все чаще используются Agile-методы и все больше руководителей выстраивают со своими сотрудниками партнерские отношения. Сотрудники хотят быть услышанными и готовы к диалогу.
  
  
• Часто руководители говорят о том, что сотрудники не хотят брать на себя ответственность. Причины, на мой взгляд, разные: кто-то из сотрудников разуверился, что его инициатива кому-то нужна, кого-то с младшего возраста постоянно одергивали. Коучинг как раз и учит брать ответственность за свои решения, идти на обдуманный риск, рассчитывать свои силы и возможности. И когда человек во время коуч-сессии начинает понимать, что он имеет возможность влиять на результат, достигать лучших показателей, его ответственность и вовлеченность повышаются.

Коучинг осуществляется в форме беседы (коуч-сессия). Основной инструмент — правильно задаваемые вопросы. В ходе разговора человек четко формирует свою цель (иногда на это уходит несколько коуч-сессий), определяет как он собирается ее достичь, расписывает для себя критерии, по которым он сможет сделать вывод, что цель достигнута, а также сроки выполнения каждого пункта. Важный момент: коуч никогда не дает советов, он не является консультантом, который дает ответы на вопросы клиента. Каждый человек сам знает ответ на любой вопрос (или как найти ответ). Задача коуча: создать такие условия, чтобы активизировать его потенциал. Человек сам принимает решение по какому пути и с какой скоростью он будет идти.

Модель GROW

Это одна из самых известных коучинговых методик. С ее помощью можно составить план по решению любого вопроса и, что очень важно, во время такой работы появляется мотивация действовать.

В ходе коуч-сессии можно использовать такие вопросы:

1. Цель:
• Чего именно ты хочешь?
• Когда ты хочешь этого достичь?
• Какие бы ты выделил промежуточные пункты, какие действия здесь необходимо предпринять? В какие сроки сможешь их осуществить?
• Как будешь измерять результат?
  
  
2. Реальность (исследование текущей ситуации):
• Опиши, пожалуйста, что сейчас происходит касательно твоего запроса?
• Насколько тебя интересует решение? (например, по 10-балльной шкале)
• Помимо тебя кто еще имеет отношение к этому вопросу? Как он (она) может повлиять?
• Какие действия ты уже предпринял?
• Какие ресурсы для решения вопроса у тебя уже есть?
• Какие ресурсы еще потребуются?
• Подумай, пожалуйста, где можно взять эти ресурсы?
• Как можно обойтись без этих ресурсов?
  На этом этапе можно провести SWOT-анализ.
  
  
3. Варианты (список возможностей):
• Какие есть варианты достижений?
• Что еще можно сделать?
• Если проанализировать эти варианты, какие у каждого из них преимущества и недостатки?
• Какое решение даст наилучший вариант?
• Какой вариант больше всего привлекает тебя?
• Насколько это решение отвечает твоим целям?
• Что может помешать реализации?
• Что в таком случае будешь делать для устранения этих факторов?
  
  
4. Итог (что необходимо сделать):
• Какое в итоге решение ты выбираешь?
• Есть ли у тебя ясность что делать?
• Какой план действий?
• Какая или чья поддержка тебе нужна?
• Осталось ли что-то неясное?
• Какие первые шаги ты предпримешь?

Попробуйте провести беседу с вашими сотрудниками по этой методике. Вы увидите, что такой формат поможет каждому сотруднику быстрее найти решение вопроса, это будет его решение, а не навязанное вами, а значит и ответственность за решение этого вопроса он возьмет на себя осознанно. Вы увидите такой потенциал в своих сотрудниках, о котором и не догадывались. Часто мы так долго ищем специалистов, которые смогут решить определенные задачи компании, переманиваем их из других организаций, и даже не подозреваем, что рядом, в нашей же компании, есть на порядок лучше специалисты, надо только помочь им открыть свой потенциал.

Вас может заинтересовать
	Журнал для руководителей и HR-ов «Менеджер по персоналу» «Менеджер по персоналу» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами. О журнале Свежий номер Пролистать журнал Приобрести издание

Надежда Березовая