Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Размещение рекламы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Май 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
    123
45678910
11121314151617
18192021222324
25262728293031
       

Июнь 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
1234567
891011121314
15161718192021
22232425262728
2930     

Все события
Реклама
Метод Микеланджело, или Как помочь сотрудникам стать идеальными
Новости / В мире
12.02.2018
Метод Микеланджело, или Как помочь сотрудникам стать идеальными
 

Микеланджело подходил к ремеслу скульптора с убежденностью, что уникальное и прекрасное произведение искусства уже сокрыто в камне, а от руки мастера зависит, удастся ли извлечь это произведение из камня или нет.

Мы полагаем, что лучшие наставники относятся к своему делу так же. Социальные психологи уже подтвердили, что в самых счастливых парах партнеры положительно влияют друг на друга, помогая любимому человеку стать ближе к его собственному идеалу — личности, которой он хотел бы стать. Этот психологический эффект, возникающий в ситуации, когда задачей человека становится помощь его или ее второй половине в достижении идеала, получил название феномена Микеланджело. Но опытный руководитель тоже может помочь сотруднику приблизиться к идеальному «я» — уникальной, перспективной, но не всегда очевидной на первый взгляд модели личности.

Так как же наставнику составить представление об идеальном «я» своего подопечного? Оказывается, все зависит от искусства установки. В этом процессе задействованы два основных компонента.

Во-первых, перцептивная установка. Первоклассные наставники специально выделяют время на то, чтобы по-настоящему «увидеть» своих протеже, понять — и принять — не только их истинное «я», но и их идеалы, и возможные направления развития карьеры. На это требуется много времени и терпения. Наставник должен завоевать доверие, быть доступным и готовым выслушать. Ключ к успеху кроется в следующем: как только у подопечного формируется представление о своем идеальном образе, наставник должен последовательно поддерживать его идеи.

Второй элемент включает в себя бихевиористскую установку — действия, направленные на то, чтобы помочь подопечному усвоить поведенческие паттерны, соответствующие его представлениям о своем личном идеале. Поняв, кем мечтает стать его протеже, наставник должен показать ему пути и создать возможности, которые позволят ему самосовершенствоваться. Например, когда представление Франклина о Шоне и его отношение к ней будут соответствовать идеалу самой Шоны, Франклин начнет помогать ей приблизиться к задуманному: он станет стимулировать в ней поведенческие реакции и наклонности, отвечающие ее идеальной модели. За счет частого взаимодействия, в ходе которого Франклин сможет заставить выйти на первый план ее идеальное «я», Шона сможет развиться и стать ближе к своему идеалу.

Подход Микеланджело может оказаться настоящим вызовом для наставников, когда они принимаются за обучение человека противоположного пола. Это особенно верно в отношении наставников-мужчин и женщин-подопечных — чаще ситуация складывается именно так, а не наоборот. Дело в том, что во многих организациях у мужчин по-прежнему выше шансы получить руководящую должность — поэтому их больше и среди наставников.

Согласно результатам исследования, посвященного менторству и его зависимости от гендерного признака, женщинам сложнее найти наставника. И даже если им это удается, у них меньше шансов на профессиональные достижения. Одна из причин этого феномена заключается в том, что, когда дело доходит до такого навыка, как активное слушание, мужчины зачастую оказываются неспособными его применить, чтобы помочь подопечной постепенно раскрыть представление о ее идеальном «я».

Могут ли мужчины по-настоящему воплотить в жизнь принципы Микеланджело и быть наставниками для женщин, руководствуясь описанными выше соображениями? Результаты проведенного нами исследования говорят о том, что это возможно, но лишь при одном условии: мужчины должны постараться понять, что мешает формированию крепких партнерских отношений с представительницами противоположного пола.

Во-первых, у большинства наставников есть склонность превращать подопечных в свои точные копии. Они, зачастую не отдавая себе в этом отчета, подталкивают своих протеже к выбору карьеры или профессиональным или личным решениям, повторяющим их собственные. Пусть такое «клонирование» и питает эго наставников, но оно максимально далеко от истинных идеалов метода Микеланджело.

Хотя это справедливо как для мужчин, так и для женщин-менторов, исходя из нашего опыта, можно сделать вывод, что мужчинам-наставникам сложнее справиться с желанием заставить подопечную повторять их профессиональную жизнь. Это происходит из-за гендерных особенностей в подходе к слушанию, а также из-за того, что женщины (как правило) более склонны к формированию личностных отношений, в то время как мужчины (как правило) больше сконцентрированы на достижении целей. Чтобы избежать возникновения инстинктивной склонности к «клонированию», мужчинам нужно приложить все усилия, действительно слушать подопечную и обращать большее внимание на детали их отношений, чем на обсуждаемую в ходе разговора специфическую задачу. В общении с женщинами мужчинам также более свойственно спешить с выводами и решениями, а не тратить время на то, чтобы выслушать, понять и оценить ее точку зрения.

Мужчины, стремящиеся воплотить в своей менторской стратегии принципы Микеланджело, также могут быть сбиты с толку тревожными гендерными стереотипами относительно их протеже. Мы все становимся жертвами клише. Если вы мужчина, попробуйте не задумываясь завершить следующее предложение: «Она женщина, значит, ей хочется ___, она, должно быть, планирует ___ и, возможно, совсем не интересуется ___». Если от некоторых ответов вас не по себе, знайте, что вы не одиноки. Даже позитивные стереотипы могут привести к нежелательным последствиям.

Вот пример Роберта Лайтфута, директора NASA, поделившегося с нами историей о том, как однажды стереотипы сбили его с толку:

«В самом начале карьеры мне повезло пережить переломный момент. Я принимал участие в работе распорядительного комитета. В нем также заседала моя наставница. Комитет очень быстро достиг консенсуса по предложенной кандидатуре. Когда мы начали один за другим комментировать решение, я сказал: «Эта должность предполагает много поездок, а она только что родила ребенка. Возможно, ей придется совсем тяжело, если мы ее наймем». К счастью, моя наставница очень четко и решительно произнесла: «Это решение принимать не вам! Она знает, что должна часто бывать в командировках, она в курсе, что недавно родила ребенка, не отнимайте у нее права принять решение». Эти фразы оказали на меня необычайное воздействие».

Еще один жизненно важный элемент на пути утверждения идеального представления протеже о своем идеальном «я» — гендерная тактичность. Суть этого термина заключается в осознании и уважительном отношении ко всему, что мужчины не могут понять в психологии женщин вообще и личном опыте своих подопечных в частности. Чтобы проявлять подлинную гендерную тактичность, необходимо питать искренний интерес к переживаниям и проблемам своей подопечной, осознавать ограниченность своей способности к пониманию, а также демонстрировать эмпатию, когда протеже делится своими мечтами о будущем.

Важная оговорка. Если складывается впечатление, что подопечная недооценивает себя, наставник должен предложить ей более амбициозный и вдохновляющий план реализации ее потенциала, включая возможности, которые не рассматривались ранее. Успешные наставники часто склонны создавать смелые, зачастую даже дерзкие сценарии того, как может сложиться карьера их подопечных. К примеру, недавно контр-адмирал Береговой службы США Сандра Стосс рассказала нам:

«[Мои менторы] рассказали мне о возможностях, которые даже не приходили мне на ум. Они дали мне шанс посмотреть на жизнь шире, выйти за пределы моих долгосрочных целей — стать моряком и однажды встать во главе корабля. Они помогли мне начать мыслить глобально — не только категориями Береговой охраны, но и всего министерства транспорта. Эти двое мужчин показали мне, что моя карьера не должна ограничиваться выходом в море, что для меня открыто больше профессий и возможностей, чем я когда-либо могла представить».

В конечном счете успешный наставник будет с уважением относиться к модели идеального «я» своего протеже и его карьерным устремлениям (а не тем вариантам, которые он считает наиболее приемлемыми, и не к сценариям, отражающим его собственный профессиональный путь). Чуткие творцы используют внимательное слушание, сократический метод, безусловное принятие и щедрую эмоциональную поддержку, чтобы сформулировать мечту, облечь ее в слова, а затем помочь молодому коллеге достичь ее.

Вас может заинтересовать

Журнал для руководителей и HR-ов «Менеджер по персоналу»

«Менеджер по персоналу» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами.

О журнале
Свежий номер
Пролистать журнал

Приобрести издание

 

У. Брэд Джонсон, Дэвид Дж. Смит

HBR

Просмотров: 1074 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Повышаем эффективность сотрудников: практические советы
Альтернативная занятость: как эйчару подстроиться под главные тренды
10 интересных задач для HRM во время карантина
«Я не виноват, это все они», или Что делать, если ваш начальник или подчиненный изображают жертву?
С вещами на выход: за что увольняют из международных корпораций
Бизнес в токсичных условиях: как улучшить атмосферу в коллективе
Внутреннее «антируководство» Tesla для новых сотрудников
Если нет бюджета: как сделать брендинг работодателя своими силами
Гиперчувствительные скандалисты: 8 причин бояться поколения Z
HR-тренды 2020: что нас ждет
Шкідливі звички співробітників: чи варто боротися і як?
Когда лучшие кандидаты не становятся лучшими сотрудниками
Почему пора отказаться от «пятидневки»
Люди будущего: 5 удивительных отличий поколений Z и Y
Сезонне нездужання: як зберегти енергійність команди в зимовий період
Навіщо потрібен колективний договір
Свинку приняли на работу в аэропорт на должность терапевта
В американской прокуратуре на должность назначили лабрадора
Несколько причин сделать пятницу выходным
Недоушедшие сотрудники: почему это опасно для коллектива
Три качества идеального командного игрока
Как разрешить конфликт нового руководителя с подчиненными
Адаптация персонала: составляем план развития работника
«Если сотрудники вкалывают по 16 часов, офисный пинг-понг их не спасет»
«Поиграй со мной!», или Использование игр в работе с персоналом
20 трендов управления командой для успешного бизнеса
Формируем кадровый резерв в три шага
Exit-интервью: узнайте, почему на самом деле уходят сотрудники
Welcome package: 6 елементів «коробки новачка»
Как работать с миллениалами в В2В продажах: от рекрутинга до удержания
Сколько ждать адаптации в новом коллективе
Какие трудовые договоры повышают успешность бизнеса
«Совместить несовместимое», или Тренды, которые будут играть ведущую роль в работе HR-департаментов
Отзывы о работодателе: 6 причин, почему это так важно для компании?
Бадди вместо босса: 5 шагов для запуска наставничества
Адаптация руководителя к новой должности. Секреты успешного процесса
5 шагов для запуска наставничества
Как давать обратную связь сотрудникам
Эффективность персонала: методы подбора и обучения
Сотрудник-неформал: как к нему относиться
Эпоха миллениалов: будущее, к которому нужно быть готовым
Денежный вопрос: говорим о зарплате персонала
5 шагов создания и продвижения HR-бренда
Фантастические сотрудники и где их искать
HR — главный партнер в масштабировании бизнеса
Первые дни на новой работе: как помочь новому сотруднику адаптироваться
Особенности управления персоналом в малом бизнесе
Как клиенты «убивают» персонал
Что нужно знать о компетенциях: ключевые понятия
Деликатные темы: как вести с подчиненными неприятные разговоры
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Сколько Вы зарабатываете?
До 200 у.е.
201-400 у.е.
401-600 у.е
601-800 у.е.
801-1000 у.е
Больше 1000 у.е

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2020 © МЕДИА-ПРО
2020 © HR-Лига
Copyright © 2005–2020 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.