Руководители и HR-специалисты давно находятся в поиске организационной структуры, которая работала бы эффективно при наименьших затратах ресурсов. Эксперты проанализировали некоторые современные системы управления.

Ветхая вертикаль

Иерархическую структуру иногда называют также «механистической» или «бюрократической». Наиболее распространенным типом иерархической структуры является линейно-функциональная (линейная структура), которая использовалась повсеместно в первой половине XX века. Согласно наблюдениям, она до сих пор существует лишь в мелких и некоторых средних компаниях, в государственных организациях и промышленных компаниях, где нужна строгая дисциплина и централизация власти. Такая система подходит и компаниям, занимающимся массовым или крупносерийным производством при относительно ограниченной номенклатуре продукции.

Как правило, структура компании делится на функциональные подразделения. Например: производство, маркетинг, финансы и т. п. Они, в свою очередь, могут иметь свои подотделы, но горизонтальные связи между подразделениями отсутствуют. Указания и отчеты распространяются только по вертикали. При слишком многоуровневой структуре работа компании может напоминать игру «Испорченный телефон». Именно в этом заключается главный недостаток иерархии. Взаимодействие между разными подразделениями (непонятно, кому подчиняться в такой ситуации) является ее проблемной зоной.

Все вопросы или конфликты между отделами опосредуются только руководством. На нем и замыкается решение каждой более-менее сложной проблемы. Именно поэтому на бюрократической системе стоит клеймо неповоротливости.

Длительную задержку может вызвать и выпадение одного из звеньев, составляющих вертикаль. Поскольку каждый сотрудник выполняет четко очерченный круг обязанностей, при любом отклонении от вмененных ему функций работа будет замедляться, поэтому при отсутствии сотрудника на рабочем месте по болезни или во время отпуска, его коллеги не смогут в полной мере выполнять его рабочие задания.

Если выражаться сухо и научно, то компании с иерархической структурой управления — это закрытые системы. Поэтому еще одно их слабое место — коммуникации с внешней средой, будь то клиент или условия рынка. Если вам нахамил представитель какой-нибудь организации, то, скорее всего, она построена по принципу иерархии. Сотрудники линейно-функциональной структуры ориентированы не на удовлетворение потребности клиента, а на соблюдение существующих в компании норм и правил, поэтому они с трудом приспосабливаются к меняющимся условиям внешней среды. Кроме того, зачастую сотрудников недостаточно мотивируют. В таких условиях единственным фактором мотивации (помимо денежной) остается перспектива занять более высокое положение на вертикали. Карьерного роста на всех не хватает — следовательно, между сотрудниками развивается конкуренция, иногда нездоровая. Стереотип карьериста, который идет к успеху по чужим головам, скорее всего, появился именно благодаря иерархической структуре.

Проекты оправдывают средства?

По мере перехода общества на постиндустриальную стадию все более востребованной становилась сфера услуг, а значит — клиентоориентированность превратилась в очень ценное качество. Потребность в иерархии, привычной для промышленных компаний, напротив, снижалась. Стали появляться «гибкие» или «адаптивные» структуры. Так, проектная организация похожа скорее не на систему, а на ризому — немеханистический способ организации, распространенный в живой природе.

Деятельность компании рассматривается как набор проектов, под каждый из которых формируется отдельная команда во главе с руководителем, своего рода компания внутри компании. Проектная структура подразумевает под собой собрание в одну команду наиболее квалифицированных и компетентных специалистов из разных профессий для выполнения проекта в ограниченные сроки, в рамках выделенных материальных и человеческих ресурсов. При этом проект управляется централизованно его непосредственным руководителем. А проектная группа представляет собой ни что иное как уменьшенную копию постоянной структуры, существующей в организации.

Проектная организация существовала еще в СССР. Она применялась в управлении НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы), при строительстве нефте- и газопроводов. Изначально созданная для работы с инновациями, проектная организация верна своему предназначению. Она имеет место в отделах по разработкам инновационных продуктов компаний из сферы высоких технологий и применяется в компании тогда, когда идет запуск нового продукта, реконструкция производства и пр., то есть в проектах, связанных с риском.

Проектная организация требует самостоятельности и профессионализма от каждого сотрудника, в особенности — от руководителя проекта. Он контролирует каждый этап проекта — от его запуска до завершения. Именно руководитель проекта определяет концепцию и цели проектного управления, формирует проектную структуру и распределяет задачи между исполнителями. Кроме того, он составляет график выполнения работ и несет ответственность за расходование выделенных на проект ресурсов, в том числе и на материальное поощрение сотрудников. За скорость и максимальное приспособление к меняющимся условиям приходится платить: поддержка проектных команд обходится дороже, чем если бы сотрудники действовали в рамках единой системы.

Но вот проект успешно завершен. Что происходит после этого? По завершении проекта персонал, задействованный при работе над его выполнением, либо переходит на новый проект, либо возвращается на свою постоянную должность в функциональных подразделениях. Поэтому компании с проектной организацией должны планировать перераспределение ресурсов заранее. В противном случае формирование нового проекта займет слишком много времени, и главное достоинство такой структуры — динамизм — утратится.

Добро пожаловать в матрицу!

Когда топ-менеджеры осознали, что отпускать проекты в свободное плавание чревато большими издержками, возникла идея «скрестить» проектную структуру с линейной. Управление в такой структуре ведется в двух измерениях: по вертикали и по горизонтали. Благодаря этому она получила название матричной. Сотрудники одновременно работают в своих подразделениях и участвуют в реализации проектов, причем они не привязаны строго ни к одному из них. Матричная система управления изначально была создана для космической отрасли. Одними из первых, еще в середине XX века, на новую систему управления перешли General Electric и Shell Oil. Сейчас «матрица» существует и во многих отечественных компаниях.

Матричная организация наиболее распространена в IT-компаниях — разработчиках программного обеспечения, а также в подразделениях по инновационным разработкам в организациях, оперирующих в сфере высоких технологий: авиаприборостроении, радиоэлектронной промышленности, телекоммуникациях и фармацевтике. Иностранные компании, работающие на территории нашей страны, могут иметь такую структуру, чтобы не выбирать строго между региональным и товарным делением.

Различают три вида матричной организационной структуры: слабая, сбалансированная и сильная. На деле получается, что слабая матричная структура напоминает иерархическую, в то время как сильная матричная структура — проектную.

Прощание со структурой

Как быть главе компании или руководителю HR-подразделения, если он хочет изменить структуру управления компанией? Оправдан ли такой шаг?

На наш взгляд, те компании, которые не обеспечивают эффективность своей работы на постоянной основе, нуждаются в реструктуризации своей системы управления. Очевидно, что переход на новые рельсы связан с большими рисками, а иногда по ряду причин невозможен. Это достаточно затратно как в плане финансовых, так и человеческих ресурсов: зачастую специалистам сложно перестроиться на новый лад, они могут сопротивляться новому типу управления и препятствовать его внедрению. Кроме того, имеет место недостаток квалифицированных менеджеров, имеющих необходимые навыки для успешного внедрения новой управленческой системы, которая сможет повысить эффективность работы предприятия.

Нельзя этого делать, не проведя тщательную подготовительную работу. Но если это условие соблюдено, то реструктуризация может оправдать любые издержки и риски. Эксперты по организационной структуре любят вспоминать пример «Тойоты», в которой матричная структура внедрялась на протяжении 10 лет, поскольку в процессе произошла дезорганизация управления. При этом внедрение было необходимо: ее эффективность сейчас наглядно демонстрируется успехом «Тойоты» на автомобильном рынке.

Как выбрать лучшую организационную модель?

Не стоит забывать о том, что нет понятия «лучшая оргструктура»: есть лишь та, которая наиболее точно подходит организации при данных. Например, внедрение матричной структуры управления эффективно в организациях с высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, а проектной — в организациях, которые занимаются проектной деятельностью с определенной периодичностью.

Остается только добавить, что смена структуры не должна быть данью моде или слепой верой во все новое. Вдохновившись примером «Тойоты», руководитель может перестроить свою компанию по образцу матрицы и проиграть. Лишь в том случае, когда руководство понимает, что текущая оргструктура неэффективна, должен вставать вопрос о реструктуризации системы управления. Возможно, есть смысл лишь частично модернизировать управление в определенных подразделениях. Конечно, хороший топ-менеджер способен сделать этот шаг самостоятельно. Но если он не уверен в правильности своих намерений, ему стоит обратиться к специалистам.

Консалтерские весы

Достоинства и недостатки каждого из типов организационной структуры.

Иерархическая структура

Достоинства:

• четкая система взаимных связей внутри функциональных подразделений;
• четкая система единоначалия (каждый сотрудник знает, кому он подчиняется);
• четкая дисциплина;
• стимулирование профессиональной специализации сотрудников;
• продвижение сотрудников на основе их компетентности.

Недостатки:

• слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями;
• слабая коммуникация между разными уровнями иерархии;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации могут быть различны: цели подразделения ставятся выше целей компании;
• отсутствие гибкости при меняющихся условиях внешней среды.
• слишком высокая зависимость результатов работы от компетентности руководителей, а не исполнителей;
• в работе руководителей оперативные проблемы внутри отдела часто доминируют над стратегическими.

Проектная организация

Достоинства:

• высокая гибкость;
• высокая специализация сотрудников проекта;
• концентрация необходимых ресурсов;
• сокращение численности управленческого состава.

Недостатки:

• очень высокие требования к руководителям проекта;
• сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
• возможность конфликтов между менеджментом компании и руководителем проекта;
• дробление ресурсов между проектами и неэффективное использование ресурсов;
• по завершении проекта возникает сложность с возвращением сотрудников на места в функциональные подразделения;
• усложнение процесса развития организации как единого целого.

Матричная организация

Достоинства:

• возможность оперативной реакции на потребности клиентов;
• более эффективное управление;
• усиление личной ответственности руководителя как за проект в целом, так и за его элементы;
• снижение затрат на разработку и внедрение инноваций;
• снижение нагрузки на руководителей высшего уровня;
• более гибкое и эффективное использование персонала;
• кузница управленческих кадров: руководителем проекта может быть назначен практически любой сотрудник компании.

Недостатки:

• несоблюдение принципа единоначалия: двойное подчинение;
• наблюдается тенденция к анархии;
• частичное дублирование функций;
• сложность в распределении ответственности между сотрудниками;
• опасность возникновения конфликтов между руководителями проектов и начальниками подразделений, из которых они берут специалистов для реализации проектов;
• возможность несоблюдения правил, установленных в подразделениях;
• сложность в управлении и координации деятельности всей организации в целом.

Ольга Михайлова, Андрей Павлюченко