Управление персоналом — больная тема для большинства руководителей. Сотрудники могут сделать все, чтобы компания не достигла успеха или вовсе отдала концы. Причем некоторые «постараются» даже не из личной выгоды, а просто по глупости или лени! Как ваши подчиненные вредят вам?

Столько всяких умных и не очень материалов уже написано по управлению персоналом. Но только раз за разом большинство руководителей с завидным постоянством наступают на одни и те же грабли.

Поддерживая отношения с большинством заказчиков, которым в свое время приходилось помогать с инвестиционной документацией и предынвестиционными исследованиями, убеждаюсь в том, что, в основном, все происходит по накатанной стезе. В начале проекта — абсолютная уверенность в том, что все будет происходить по графику и в рамках бюджета. Через год — Андрей, что делать? Помогай!!! Доходность не соответствует планируемой, инвестор включает санкции, а с управлением и персоналом проблемы. Ну, отправлять учить матчасть, вроде, уже поздно, приходится вникать в детали и выявлять слабые места. В большинстве ситуаций самым слабым звеном оказывается управление персоналом.

Вообще, как в проектном, так и в операционном бизнесе основным фактором риска, превалирующим над всеми остальными возможными, становится человеческий фактор. И проявляются ошибки управления персоналом весьма разнообразно.

Просчеты в подборе и адаптации персонала

Очень часто бывает так, что при выборе месторасположения строительства промышленного объекта акцент ставится на возможность подведения коммуникаций необходимой мощности, учитывается логистическая составляющая, сырьевая база, взаимоотношения с местной властью, прочее. При этом совершенно игнорируется вопрос кадровой доступности. Зачем, например, строить завод точной электроники в аграрном районе за 40 км от областного центра? Аргумент собственника — будем возить автобусами. То есть, де-факто, рабочий день квалифицированного производственного персонала, с учетом доставки туда и обратно, увеличивается с восьми часов до десяти. Добавим сюда время на проезд до места проживания и обнаружим, что подобный график выдержит далеко не каждый. В результате у сотрудников накапливается усталость, при которой ни уровень ежемесячного дохода, ни карьерный рост не смогут быть превалирующими мотивационными факторами, а отдел управления персоналом становится главным структурным подразделением в компании.

Руководители очень часто упорно игнорируют необходимость закладки в бюджете постоянных издержек расходов на услуги рекрутинговых агентств. Мол, и собственный отдел кадров справится с задачей. А за что им еще зарплата выплачивается? Но люди, которые нужны нам, как правило, работу себе не ищут. Кроме того, кто сидит в отделах управления персоналом большинства компаний? Двадцатипятилетние девочки, ничего не понимающие в специфике бизнеса и производственных процессов своих же компаний. Зато невежество компенсируется идиотскими тестами из серии «зачеркнуть дом в Луне и Меркурий в Водолее», «Кем вы видите себя через 20 лет работы в нашей компании», корпоративными играми, ограничением кандидатов по возрасту, половой принадлежности и своему дилетантскому разумению.

Потери высококвалифицированного персонала

Если сотрудник без всяких видимых причин принимает решение об увольнении, то что-то не в порядке или с человеком, или с работой. Что происходит, когда увольняется главный инженер, руководитель проекта, корпоративный юрист или финансовый директор? Тратится значительное время на поиск замены специалиста, его адаптацию и передачу дел. И, по моему опыту и по чужим наблюдениям, любой адекватный человек на новом месте работы проходит несколько чисто психологических стадий адаптации.

Иногда работник испытывает разочарование в том, что вначале представлялось в более светлых тонах. Он может столкнуться с несоответствием заявленного уровня заработной платы реальному — руководителю вот втемяшилось в голову ввести скрытые штрафы или новомодную систему грейдов и KPI.) Или с подковерными корпоративными войнами — в большом коллективе при попустительстве руководства всегда со временем начинает проявляться всякая гниль, вроде моббинга, доносительства, нездоровой конкуренции. И с бардаком в организационном управлении (все отвечают за все, и никто ни за что), и с излишне ненормированным рабочим днем, и с другими веселыми ситуациями. Если специалист не плюнет на все это сразу и не решит искать лучшей жизни, то начинает втягиваться, становится этаким непотопляемым старожилом, знает все нюансы изнутри и умеет их использовать в свою пользу — и чуть-чуть в пользу компании.

Выгорание персонала

Со временем, через год-два, любой сотрудник начинает «выгорать» на работе. Особенно если его функционал не меняется, а выполняемые обязанности будничны и монотонны. И определять степень этого «морального выгорания» — задача не отдела кадров, а непосредственного руководителя и топ-менеджмента компании. Отдел кадров ограничится своими глупыми тестами и аттестациями, не вызывающими ничего, кроме дополнительного раздражения. За 20 лет практики лично я видел только одного профессионального HR-специалиста, тонко чувствующего такие вещи. Правда, перед этим он 30 лет прослужил штатным психологом в силовых структурах и ушел на пенсию в звании полковника.

Для того чтобы руководителям среднего звена было интересно работать, их необходимо стимулировать не только должностным окладом. Необходимо аккуратно развивать сотрудников и поддерживать в них удовлетворение от самореализации. Предлагать решать задачи и предоставлять возможность работать на стыке отраслей. В любом сотруднике, особенно с многолетним стажем и руководящим складом ума, заложено интегральное мышление. Каждый человек, наблюдая за действиями других, подспудно считает, что у него это получилось бы лучше. Если позволять специалисту иногда подключаться к не совсем свойственным ему функциональным обязанностям, ничего плохого из этого не получится. К примеру, у меня как топ-менеджера была практика как бы между прочим посоветоваться с начальником производства о вопросах транспортной логистики или сбытовых технологий, с коммерческим директором — о проблемах с утверждением технической документации по землеотводу, а с юристом — о нюансах управленческого учета. Все знали, что подсиживать никого и никому я не позволю. Как результат — даже спустя десять лет с большинством специалистов поддерживаю человеческие отношения. И если понадобится снова собирать команду, многие не откажутся.

Интегральное мышление у квалифицированного персонала, с моей точки зрения, вообще один из наиболее важных факторов. Особенно это важно сейчас, когда вся информация оцифрована и свободно находится в интернете. Взять хотя бы пример классиков, чьи имена знают все. Безусловно, их таланты наиболее ярко проявились в профильных направлениях. Вместе с тем, думается, не было бы интегрального мышления и разнообразных интересов — возможно, сейчас их гений был бы забыт.

• Леонардо да Винчи — художник, скульптор, антрополог, медик, химик, механик, физик, архитектор.
• Альберт Эйнштейн — физик-теоретик, патентовед, скрипач.
• Александр Бородин — композитор, химик, медик.
• Мишель Нострадамус — поэт, астролог, медик, химик, прогнозист, аналитик, математик.
• Михайло Ломоносов — химик, физик, поэт, механик, строитель, философ.
• Арман Жан дю Плесси, кардинал Ришелье — философ, политик, астролог, военный, религиозный лидер.
• Карл Густав Юнг — священник, врач, журналист, строитель, химик, астролог, психиатр, а также создатель теории глубинной и аналитической психологии типов.

Важно, чтобы у руководителей среднего звена не было радикальной зацикленности на своей специальности, чтобы у них отсутствовали искусственно навязанные запреты и тормоза, не позволяющие на операционный процесс взглянуть шире, чем требуют корпоративные правила и должностные инструкции. В операционном бизнесе нет прямых примитивных линий. Всегда появляются сложности, нюансы, большие и мелкие проблемы. Чаще всего бизнес рушится от того, что каждый сотрудник отвечает исключительно за свой объем работы, совершенно не интересуясь тем, что происходит на смежных участках.

В то же время, высшее руководство также не прилагает усилия к координации процессов и результатов. Еще на стадии бизнес-плана у такого собственника единственная картинка в голове — как вот он во фраке и с тростью дефилирует мимо радостно гудящих станков. Со склада колоннами выезжают грузовики с товаром. Бухгалтерия подсчитывает чистую прибыль. Все кажется легко и просто, а с приемом на работу первого персонала включается мания величия. Да не барское это дело — вникать в такие мелочи как отсутствие в депо маневрового тепловоза (вследствие чего нельзя вовремя загнать цистерну с топливом), задержки товара на таможне или наезд налоговой милиции. Но если молодой менеджер из отдела снабжения спасует перед такими проблемами, то у убеленного сединами технолога дяди Васи совершенно случайно в нужной структуре может оказаться кум, сват, брат, благодаря чему все вопросы могут решиться в теплой и дружественной обстановке.

К слову, неадекватная линия поведения первых руководителей компании также очень часто приводит к тому, что квалифицированный персонал предпочитает поискать другое место приложения усилий, чем наблюдать ежедневно глупость, хамство, недоверие к людям и отсутствие желания вникать в операционные детали.

Ошибки персонала

Известная поговорка гласит: не ошибается только тот, кто ничего не делает. Вместе с тем, как говорится, «доверяй, но проверяй». По моему мнению, ошибки персонала могут быть как случайными, так и не совсем. Чаще всего ошибки допускаются из-за того, что человек не до конца понимает смысл своих действий, вместе с тем зная, что особых последствий за допущенную ошибку лично ему не будет. Ну, максимум, что сделают, — уволят.

Припоминаю, как в одном проекте совместно с собственной группой заказчика мы рассчитывали предварительную смету всех этапов капитального строительства завода. Мне это было надо для того, чтобы максимально точно оценить стоимость проекта в целом и порядок проектного финансирования (траншами ежемесячно). В целом, полагаясь на опыт и авторитет главного инженера и архитектора проекта, был полностью спокоен, пока совершенно спонтанно не почувствовал, что что-то идет не так. Хоть и не строитель, но даже мне некоторые цифры показались странными. Оказалось, что в расчетах по железобетону потеряли всего один ноль. К чему бы привела такая ошибка? К разрыву инвестиционного договора и требованию вернуть первые, уже освоенные транши. Чем это грозило сотрудникам? Поиском новой работы. А директору? Вариантов немного — но все плохие.

Лет десять назад знавал одну небольшую производственную компанию, продвигающую на рынке свою торговую марку продуктов питания. В один прекрасный момент собственника посетила гениальная идея провести ребрендинг и внедрить новую рекламную концепцию. Благо, добрые люди пообещали финансирование этой затеи. Кому поручить сие занятие — естественно, начальнику отдела маркетинга. Тот, в свою очередь, организовал что-то наподобие тендера, собственнику на выбор предложили несколько макетов, маркетолог умело разрулил между дизайнерами, и в результате была выбрана рекламная компания, предложившая сотруднику наибольший откат (как потом оказалось).

Раз откат уже в кармане (вектор интересов: увольнение — квартира — машина — яхта), мысль провести эксперимент по выявлению лояльности целевой аудитории к новой концепции как-то никому в голову не пришла. В результате вся Украина плевалась от откровенно негативных телевизионных рекламных роликов, продажи стремительно упали до нуля, компания обанкротилась, а добрые инвесторы оказались не такими уже и добрыми, а очень даже злыми и нехорошими. Дальнейшая судьба этого горе-директора неизвестна.

Девушка-секретарь (святая простота) ответила на звонок псевдокорреспондента, который сказал, что пишет статью о компании. Результат — утечка информации о балансе, капитале, сотрудниках, поставщиках, закупочной политике и других конфиденциальных вещах. Специалисты по конкурентной разведке тоже не дремлют.

— Толя, ты зачем работу нашу пожег? — спросил мастер молодого человека, стоящего на дымящихся руинах завода. — Я не нарочно. Эксперимент это был, на предмет рационализаторского предложения. — А нельзя было хотя бы бухгалтерию со столовой оставить? — Чой-та? — Сегодня получка должна была быть. — Я не подумал. — Не подумал? Теперь думай, как первым поездом в войска укатить — иначе за решетку усадят, как жирафу. Иван Охлобыстин, «ДМБ»

Халатность персонала и несчастные случаи на производстве

На охране труда нельзя экономить деньги. Всего затрат — заработная плата на штатную единицу инспектора по охране труда, который ходит и раздает пинки всем работникам, потенциально имеющим возможность получить травму или летальный исход, пачка бумаги на инструкции по технике безопасности с обязательным ознакомлением и наглядные плакаты, которые у производственного персонала могут отложиться в подкорке. Лучше потратить время и относительно небольшие деньги, чем однажды из-за неосторожности или халатности сотрудника сесть на нары.

В инструментальном цехе машиностроительного завода разорвался абразивный круг. Осколки летят быстрее пули. Абразивщик и тот, кто работал на токарном станке за ним, — погибли. Можно было учесть подобный вариант при расположении станков в цехе? Можно. Можно было вбить в голову человеку, что стоять у станка надо всегда сбоку? Да, можно.

Токарь лезет руками в рукавице в работающий токарный станок. Замотало, оторвало пальцы. Можно было по инструкции и наглядным пособиям по одежде и рукавицам донести до работника, что нечего руки совать куда ни попадя? Можно. Но не сделали.

В киевском институте Шалимова — три этажа с палатами, в которых повально лежат работники производств деревообработки — им пришивают пальцы, руки, ноги. И это происходит постоянно. Ощущение, словно в любом деревообрабатывающем цехе все сотрудники только и занимаются тем, что прыгают через работающую циркулярку, как через костер на Ивана Купала… Можно такие вещи предупреждать? Можно. Да вот руководству все недосуг. Оно стратегией занято.

На складе готовой продукции отсутствует пандус. Грузчики с большими коробками в руках спускаются и поднимаются по ступенькам. Оступился, ударился головой, смерть на рабочем месте. Можно было приварить пандус? Сколько это может стоить? $500. Смерть сотрудника — уголовная ответственность должностного лица.

Сотрудники рекламной компании меняют рекламные плакаты на биллбордах при помощи восьмиметровой приставной лестницы без всяческой страховки. На подъемное оборудование и комплексный инструктаж в компании денег пожалели. Исход летальный.

В автосервисе клиент припарковал автомобиль, но забыл поставить на нейтралку. На просьбу завести автомобиль — рывок вперед и смерть мастера (от ног ничего не осталось). Кипящий аккумулятор — при неправильном подключении клемм выбивает крышки, и кислота летит в лицо мастеру. Продувание карбюратора — давление в бензобаке и струя бензина в лицо тому, кто стоит напротив. Клиент в кабине. Мастер ковыряется в капоте — какие-то проблемы с генератором. Клиент внезапно заводит машину, а вентилятор отрубает руки сотруднику.

На стоянке несколько дней подряд стоит фура. Что случилось, поняли только тогда, когда приехала милиция. Мужик ночью загнал машину на стоянку (приехал откуда-то из Европы), выпил со сторожами стоянки, остался ночевать в кабине и там умер от инфаркта. Лето, жара, закрытые окна. Пять дней. Хороший был трак Volvo. И человека не вернуть. Можно было прописать в инструкциях требования парковать автомобиль по возвращении исключительно в АТП и потратиться на GPS-мониторинг? Можно. Но сделано это не было.

Действия руководства достаточно просты и не требуют значительного увеличения бюджета и административных издержек. Всего-то нужно:

1. Приказ о Положении по охране труда по каждому из участков (ознакомление персонала под роспись с подписью в прошитом и пропечатанном журнале).
2. Приказы об Инструкциях по ТБ на каждом из участков (такое же ознакомление).
3. Приказ о штрафах за нарушение инструкций. Не думаю, что человеку, работающему с болгаркой, понравится получить $250 вместо законных $900.
4. Инспектор по охране труда, постоянно контролирующий все участки производства. Задача специалиста по охране труда — на каждом квадратном метре производства спрогнозировать все вероятные и невероятные опасности и прописать их в инструкциях под роспись. А заодно добиться, чтобы эти инструкции неукоснительно соблюдались.

Умышленная порча персоналом производственного оборудования

Мне пришлось разрабатывать бизнес-план и другую инвестиционную документацию для завода — предполагалась частичная реконструкция действовавшего еще с 1970-х годов производства и обновление технологического парка. В 1990-х завод пережил все то же, что и почти все приватизированные производственные предприятия. В условиях провинциального районного центра кадровый дефицит ощущается чрезвычайно остро. Есть старые кадры, но они привыкли работать по старинке. Станочник Петя убивает приобретенный за 300 тыс. евро станок с числовым программным управлением. Он делает это, запустив гайкой в окно под крышей цеха, из расчета, что дождевая вода зальет электронику. Вода залила — и станка больше нет. Станочнику Пете сотоварищи выгодно, потому что он в свои 50 лет привык работать на допотопном фрезерном станке. Он привык получать стабильную зарплату, расслабился от безденежья 1990-х и, вернувшись снова на производство, старые привычки менять не желает. Как не желает учиться работать с более современной техникой. Не учел, правда, что по цеху висят камеры наблюдения.

Еще срабатывает менталитет: собственник — буржуй, которого хоть как-то надо наказать. То, что он платит ежемесячную зарплату, превышающую среднюю по региону, Петю не волнует. Подспудная ненависть к работодателям у производственного персонала старшего возраста заложена в подсознании, как наследие прошлого. С этим надо смириться — но по возможности противодействовать.

Для предотвращения таких безобразий нужны договора о полной материальной ответственности с актами передачи имущества, толковая служба безопасности и нормальный моральный климат на производстве.

Интриги и войны персонала

Есть риски равнодушия и попыток предоставить руководству не достоверную информацию, а ту, которая покажет сотрудника в выгодном свете или прикроет его просчеты. Очень многие собственники и руководители самых различных уровней совершают ошибку, стремясь набирать в штат компании сотрудников только глупее себя. Берут откровенных подхалимов и стукачей, а затем удивляются, почему эти люди не проявляют инициативы и работоспособности. А откуда же взяться этой работоспособности? (Яркий типаж — общественница Шура из кинофильма «Служебный роман».) Мотив — сотрудники должны быть хороши, но не настолько, чтобы додуматься до увода клиентской базы и открытия собственного дела. Опасаясь высококлассных специалистов и просто сильных людей, собственник обрекает свою компанию на упадок и несоответствие запланированным на старте финансовым прогнозам.

Удачный пример привел Дэвид Огилви, легендарный рекламщик и основатель агентства «Огилви энд Мейтер». На совещании перед каждым руководителем были разложены матрешки. По просьбе Огилви менеджеры открыли своих кукол и обнаружили внутри каждой куклу поменьше, а в той — куклу еще меньше, и еще одну, и еще одну. Внутрь самой маленькой куколки была вложена записка от Огилви: «Если будете принимать на работу только людей мельче себя, мы превратимся в компанию гномов. И наоборот, если будете принимать работников только крупнее себя, мы превратимся в компанию великанов».

У нас, к сожалению, большинство собственников предпочитает принимать на работу неких андроидов, которые функционируют только в рамках заложенной в них программы. У них узкий фронт понимания, достаточный только для выполнения ежедневных обязанностей, заложенных должностной инструкцией и корпоративными правилами. Это работники умственного труда с пониженной творческой составляющей — передаточные механизмы, винтики и смазка в системах управления, учета, планирования, финансов. Другими словами, быстрорастущий пролетариат постиндустриального мира.

Проблема в том, что равнозначные должности занимают разнохарактерные люди, не подчиненные друг другу. И с этого момента они обязаны доказывать собственнику компании, что лучшие они, а не другие. В любом случае, следствием будут корпоративные конфликты и подковерная грызня офисных хомячков. Каждый лемминг желает получать больше, чем другой, и пользоваться дополнительными привилегиями. Достигнуть этого можно двумя способами: либо работать на совесть и доказывать право на бонусы результатами, либо создавать помехи сопернику искусственно. В их войне все методы хороши. Поэтому очень часто выходит так, что руководителю предоставляется не достоверная информация, а та, что может показать планктон в выгодном для него свете либо прикроет его промахи и просчеты. Очень часто это касается и руководителей среднего звена.

Персонал против бизнеса

Уж не помню, кто сказал, что офисный планктон, достигший больших размеров и отрастивший большие зубы, многие по ошибке могут принять за акулу. Угораздила меня нелегкая принять заказ на разработку бизнес-плана, предполагавшего реконструкцию старых и строительство новых производственных мощностей одной довольно большой запорожской компании по переработке сельскохозяйственной продукции (соя и подсолнечник). И тематика знакома, и производственные технологии, и схожий проект в той же отрасли когда то делал сам. В общем, ничто не предвещало особых проблем. Чтобы разработать бизнес-план, заказчик должен заполнить техническое задание. У нас это большой документ с кучей вопросов, табличных форм, пояснений и т. п. Фактически, ТЗ — это пошаговое, с объяснениями на пальцах, руководство для клиента, чтобы он сам понимал, какая информация у него есть, а чего не хватает.

Собственник делегировал сотрудникам весь сбор исходных данных и умыл руки. Производственный план — технологам, штатное расписание — кадровикам, сбыт — отделу продаж, сырье и комплектующие — снабженцам, капитальные затраты — отделу развития, административные расходы — завхозу, обслуживание денег, учет запасов или амортизацию — бухгалтерии, и т. п. Я получил множество черновиков, написанных разными людьми, непонятных таблиц с противоречивыми данными, а вместо текстовки с описанием предприятия — какие-то нравственные метания с феерическим количеством орфографических ошибок. Где какая валюта — непонятно. Календарные сроки везде разные. Даже по перечню конечных продуктов были несостыковки, не говоря уже о производственном плане и формированию себестоимости. В результате исходные данные для финансовой модели мы приводили в порядок полтора месяца. Номинальный (просто сделали прибавку к зарплате) руководитель проекта меня просто не понимал. Уровень компетенций был настолько разным, что я удивлялся, как можно не знать настолько элементарных (на мой взгляд) вещей. Я понимаю, что делегировать такие вещи персоналу надо. Но при этом надо помнить, что на все эти прожекты сотрудникам ровным счетом плевать. Их ничего не интересует, кроме той зарплаты, которую они получат в последнюю пятницу месяца.

Буквально выгрызая по клочкам необходимую информацию, мы все же разработали документацию — но для их трудового коллектива я стал врагом. Хотя бы из-за того, что вместо собственника заставил их все-таки выполнить работу. А еще из-за того, что популярно объяснил топ-менеджерам компании, кто у них работает. Лемминги коллегиально решили отомстить, влив в уши руководству идею о том, что аутсорсинговую компанию можно «кинуть» на окончательный платеж. Как результат — сопровождения нет, актуализации нет, пересчета под отдельные требования по финансированию нет, проектного финансирования тоже нет. И не будет. Проект на 30 млн. евро ушел в край вечной охоты. В который раз убеждаюсь в том, что идеальным проектным менеджером может быть только собственник либо сотрудник, кровно заинтересованный в реализации проекта. Другие варианты не работают.

Самые частые ошибки в управлении персоналом:

• нет должного контроля;
• неясно либо неполно поставлены задачи. А ведь правильно поставленная задача — 80% правильного решения. Отговорки из серии «как ставить задачи проектантам, я ведь не строитель» не принимаются — Google в помощь.
• отсутствует четкий план работы, согласующий действия сотрудников со стратегией компании;
• отсутствуют регламенты взаимодействия с внешней средой (клиентами, СМИ и т. п.), документы о коммерческой тайне;
• нет должного внимания к вопросам планирования и контроля.

Причины таких ошибок также просты:

• бизнес-процессы часто меняются (вчера делали одно, сегодня — кардинально другое);
• нет ни умения, ни желания описывать эти процессы и доводить до сведения персонала под роспись;
• нет знаний о порядке и методах составления внутренней нормативной документации;
• дилетантское желание обезопасить себя (нет бумажки — нет проблемы).

Усилия должны быть направлены не на решение возникших проблем, а на превентивные действия, эти проблемы исключающие. Какие именно усилия — это тема отдельной статьи.

Андрей Стадник