«Это было ужасно. Скучно было не только мне, но и всем остальным участникам. Все были невнимательны. У меня ужасно получается вести подобные совещания. Но они очень важны. Мне нужно научиться делать это лучше. И я должен найти для этого способ».

Такой комментарий я оставил в книге для записей около семи лет назад. Я до сих пор помню то совещание, ведь оно в конечном итоге заставило меня изменить принцип их проведения. В нем участвовали около 10 человек — директор и руководители основных отделов. А происходило оно в течение двух дней вне офиса, в гостинице, чтобы нас ничто не отвлекало. Целью совещания было обсуждение и согласование планов на следующий год. Эдакое выездное совещание, посвященное стратегии развития.

Я подготовился тщательно. Лично встретился с каждым участником команды и собрал их идеи о стратегии компании и о том, что может стать на пути ее успешного воплощения. Используя собранную информацию, я составил план обсуждений на два дня и попросил каждого участника подготовить презентацию в PowerPoint о стратегии для его участка работы.

Каким был результат? Когда каждый человек вставал и представлял свою стратегию, все остальные делали одно из двух: «отключались» или искали недостатки.

Большинство презентаций вызывают подобную реакцию, потому что большинство презентаций — отшлифованы, до блеска «натерты», и имеют целью произвести впечатление на аудиторию, а также заверить всех, что докладчик «собаку съел» на этой теме. Люди «отключаются», потому что от них ничего и не требуется. Или ищут недостатки, потому что, если они не «отключатся», то это самое интересное занятие, которое им остается — особенно когда кто-то пытается доказать, что никаких недостатков там нет.

Поэтому в течение следующих семи лет я экспериментировал с выездными совещаниями. Пробовал заниматься тимбилдингом, пробовал стоять перед аудиторией в течение всего совещания, пробовал полностью отстраняться от обсуждения, учить аудиторию необходимым для совещаний навыкам (по коммуникации, командной динамике), пробовал предлагать директору вести совещание или полностью отстранять директора от обсуждения, и десятки других приемов.

Со временем я определил один фактор, играющий самую важную роль в успехе или провале совещания — это PowerPoint. На лучших совещаниях его и близко нет.

Презентации в PowerPoint неизбежно превращаются в монологи. Внимание в них сосредоточено на ответах, и все лица направлены на экран. Но совещания должны быть больше похожи на разговоры. Главным в них должны быть не ответы, а вопросы, и люди должны смотреть друг на друга. Знаю, это звучит безумно, но я обнаружил, что даже гудение техники препятствует диалогу.

Совещания обходятся непомерно дорого — только подсчитайте количество людей с высокими зарплатами в одном кабинете в одно и то же время. Они в это время должны решать важные дела, а не извещать друг друга о ходе своей работы.

Попробуйте следующее. Вместо того, чтобы поручать руководителям отделов готовить четкие, хорошо продуманные (и скучные) PowerPoint-презентации об их участках работы, предложите им проводить неофициальные обсуждения работы их коллег (с использованием доски с перекидными листами для обозначения важных моментов), делать свои выводы и согласовывать план действий и сроки.

Перед началом совещания дайте каждому руководителю отдела вопросы для изучения, которые находятся вне его «бункера»*. Например, проблему, связанную с производством, можно поручить руководителю отдела продаж. Проблему в области маркетинга можно предложить председателю производственного отдела. Задача специалиста — исследовать вопрос и подготовить свои идеи и решения для обсуждения на совещании.

Это выманивает людей из их «бункеров» (это понятие я описывал в статье «Решение проблемы «открытого сэндвича» вашей компании»)*, создает ощущение коллективного управления компанией, и не дает людям становиться слишком заносчивыми или занимать слишком оборонительную позицию касательно их конкретной деятельности. Иными словами, это делает совещания настоящими.

Выделите хотя бы часок-другой в конце совещания, чтобы обдумать, как донести принятые решения до всех остальных сотрудников. Меня всегда немного удивляет, как много несоответствий и разногласий всплывает только тогда, когда приходит время доносить эту информацию.

Конечно, для успешного совещания требуется гораздо больше. Но правило «никакого PowerPoint» — самое важное, поскольку помогает концентрировать энергию там, где она и должна быть сконцентрирована: на совместном решении проблем.

Я всегда немного нервничал, когда вел выездные совещания, ибо, если вести их правильно — они непредсказуемы. Появляются идеи, догадки и решения, которые никогда бы не появились без сотрудничества всех людей в кабинете. В любой момент может вспыхнуть спор. Но именно то, что делает выездные совещания непредсказуемыми, также делает их интересными и ценными.

На прошлой неделе я два дня руководил выездной совещанием с директором и руководителями отделов крупной компании в области технологий, переживающей определенные проблемы, которыми обычно сопровождается быстрый рост. Каждый руководитель отдела вел обсуждение определенного вопроса из сферы компетенции своего коллеги. Каждый разговор заканчивался согласованием плана работ, назначением ответственных сотрудников и сроков исполнения. Все это было достигнуто без фонового шума техники.

В конце заседания, после двухчасового разговора о том, как мы будем доносить свои решения до остальных сотрудников компании, директор — настоящий циник, когда речь идет о (напрасной?) трате времени на совещания — повернулся ко мне и сказал: «Это были по-настоящему полезно проведенные два дня».

Такие слова из его уст? Это стоит зафиксировать в книге записей.
________________
* В статье «Решение проблемы «открытого сэндвича» вашей компании» (Solving Your Organization’s Open-Faced Sandwich) Питер Брегман описывает случай в ресторане, когда сендвич был подан неправильно, а определить ответственного за это было очень трудно. Так во многих компаниях: каждый находится в «бункере» своего собственного участка ответственности, хотя компания преследует единую цель, и ответственность должна также быть коллективной, а специалистам стоило бы многому поучиться друг у друга и дать друг другу дельные советы.

Питер Брегман
Перевод «УкрБизнес»