Определение зарплаты конкретному работнику и распределение зарплатного и премиального фонда между сотрудниками коллектива — вопрос чрезвычайно тонкий. Ошибка здесь может привести к снижению эффективности труда, потере ценных работников, а то и настоящей революции в компании. На что следует обращать внимание при разделе «зарплатного пирога»?

Подходы бывают разные

Принципиально есть несколько основных подходов к расчету заработных плат:

1. Тарифная сетка. Это метод, при котором специалист на определенной позиции получает определенную ставку. Являясь достижением советской системы, такой подход, даже с присущими ему некоторыми недостатками, все же может эффективно использоваться, особенно на крупных производствах, в строительстве, т. е. на предприятиях, где работает достаточно большое количество работников и их функции хорошо регламентированы. Тарификация, как правило, привязана к квалификации работника.
   
   
2. Определение зарплаты согласно стоимости специалиста на рынке труда. Работодатель изучает предложение необходимых специалистов на рынке в зависимости от требуемых компетенций, и на основании этих данных формирует зарплатное предложение.
   
   
3. Грейдирование. Зарплата определяется в зависимости от оценки деятельности работника по определенным критериям. В качестве критериев могут быть выбраны уровень ответственности, необходимая квалификация, значимость для предприятия и т. п. При таком подходе каждая должность на предприятии оценивается по сформированным критериям. Каждому баллу оценки присваивается определенный денежный эквивалент. Таким образом, суммарная оценка и будет размером заработной платы.

Система грейдирования допускает ситуации, непривычные для нас, например, когда специалист-инженер будет получать больше, чем начальник его же отдела или департамента. Ведь от работы этого конкретного человека будет зависеть работа всей компании. Технологию грейдирования могут позволить внедрять только системные компании с высоким уровнем формализации бизнес-процессов.

В любом случае, все модели определения размеров зарплат привязаны к показателям стоимости труда на региональных рынках труда. Если у нас, вдруг, появится 100 тыс. профессоров — их зарплаты явно упадут, а если количество дворников на всю Украину сократится до 1 тыс., то их зарплаты, конечно, резко возрастут.

Зарплата специалиста, в первую очередь должна зависеть от его достижений, степени его влияния на бизнес, уникальности выполняемы им задач или его роли в компании, а также от квалификации и профессиональных навыков. Кроме того, не помешает бенчмарк (определение эталона) по рынку — какие компенсации предлагаются подобным специалистам.

Это сладкое слово «премия»

Зарплата часто делится на несколько частей — стабильную и премиальную. При распределении этих частей также есть определенные принципы. К примеру, если премиальная часть составляет менее 25% от размера стабильной заработной платы, то она оказывает очень слабое мотивирующее действие. Не систематические премии в размере 15% (например, под Новый год) обычно не рассматриваются сотрудниками как поощрение. А премии в размере 5% от оклада и вовсе могут вызвать у коллектива раздражение — мол «и на том спасибо, жадины».

Нормальный премиальный фонд для «белых воротничков» составляет от 30% до 50% зарплаты, для «синих воротничков» — от 25% до 30% зарплаты, а для людей, непосредственно приносящих деньги в компанию (к примеру — руководители компаний, руководители отделов продаж) премиальные могут быть максимально большими, вплоть до 100% размера заработной платы.

Необходимо отметить, что премии в размере более 30% зарплаты у рабочего класса могут вызвать чувство сильного беспокойства и ощущение нестабильности, т. к. эта категория работников мыслит примерно следующим стереотипом: «Я сделал определенную работу — заплати мне причитающиеся деньги». Соответственно, разрушение этого стереотипа слишком рискованно т. к. вызывает у людей тревогу, недоверие, а может даже раздражать, что отнюдь не способствует высокой производительности труда. Если же такие премии выплачиваются систематически и редко снижаются, то работники начинают рассматривать их как заработную плату, а снижение премии — как процесс отбирания у них зарплаты.

При решении вопроса о премировании важно оценить повод для прибавки — в связи с чем она необходима? Это сверхдостижения, несоответствие рыночным компенсациям или же ежегодная индексация (если это для всех сотрудников).

Снова вернусь к теме достижений и перевыполнений поставленных целей — это единственное нормальное мерило для награждения. Не зря американцы этот подход называют meritocracy (компенсация по заслугам). Ни уровень должности, ни срок пребывания на ней не могут являться оценкой, т. к. в нынешних условиях нашей и мировой экономики и правил ведения бизнеса это более неприменимо.

Премии должны быть, очевидно, связаны с результатом деятельности персонала, в таком случае они будут выполнять мотивирующую функцию. В противном случае они будут восприниматься как случайные выплаты — «повезло» или «не повезло».

То же самое касается и материальных наказаний за плохую работу — если они не следуют «железно» за проступком, то теряют всякий мотивационный смысл, превращаясь в глазах сотрудника в случайность. Тут следует напомнить, что в украинском законодательстве «штрафов», касающихся зарплаты, не существует, а изменять можно только премиальную часть.

Прозрачность и справедливость

Решения руководства о том, кому в компании повышать зарплаты или давать премии, а кому — нет, должны быть по возможности прозрачны, т. к. непонимание сотрудниками принципа распределения средств грозит возникновением личностных конфликтов и нездорового климата в коллективе.

Утверждение размеров окладов и премиального фонда должно предполагать определенную «справедливость» в соотношении иерархий людей и подразделений в рамках конкретной организации. Нарушение такого баланса «справедливого» распределения может привести к серьезному ухудшению климата в коллективе и сильной демотивации сотрудников. И хотя компании часто стараются скрывать от сотрудников размеры зарплат их коллег, но, по факту, сделать это практически никому не удается.

Он отмечает, что при нехватке премиального бюджета необходимо определить ключевые для бизнеса позиции и, в первую очередь, поддерживать их. С другой стороны, это может привести к зависимости бизнеса от этих специалистов, а это уже явный недостаток управления, ведь такие сотрудники могут, в конце концов, шантажировать руководство компании, требуя необоснованного повышения зарплаты. Поэтому нормальной практикой HR-службы является создание кадрового резерва компании, из которого, в нужный момент, можно заменить любого (в идеале) специалиста. Это позволяет строить оценку работы специалиста на четких критериях эффективности его деятельности, а не на его авторитете.

Чтобы не допустить, ситуации, когда ценный работник станет вымогателем, эксперты советуют постараться сделать процесс «дележа» зарплат и премий как можно более формальным и не менять зарплаты от месяца к месяцу, потому что «попросили» или «квартал был хороший», а сотрудникам почаще задавать вопрос: «А что ты сделал для компании?».

Александр Винниченко
По материалам «BIZ.liga.net»