Мы спросили у HR руководителей успешных украинских компаний о том, прощают ли они ошибки своих подчиненных и как исправляют собственные. И вот что они нам ответили.

Мы специально сохранили эмоциональную составляющую каждого комментария. В тонких «вопросах ошибок» сложно соблюдать формализм.

Александр Голушко, управляющий партнер PERSONNEL Executive

Для начала нужно разобраться с тем, что такое «ошибка». Понятно, что это что-то неправильное, в результате чего компании нанесен зримый (и, зачастую, измеримый) ущерб. По моему мнению, основным вопросом «ошибки» является то, была ли регламентирована деятельность, в рамках которой сотрудник ее совершил. В таком случае можно выделить две ситуации: с описанным порядком действий в определенном бизнес-процессе и без него. В первом случае за ошибку нужно наказывать всегда, во втором случае наказание исключается.

За семнадцать лет работы мне довелось побывать в офисах сотен компаний. Пройдя за линию рецепции, мне бросаются в глаза два критерия: отражение эмоций — радостные лица или напряженные — и скорость их передвижения по офису. Люди либо бегают и улыбаются, либо ходят медленно и выглядят сосредоточенными. Кстати, сосредоточенно бегающих сотрудников я встречал гораздо реже, а вот улыбающихся и медленно прохаживающихся — практически никогда.

Я думаю, что критерием этих двух доминирующих типов корпоративной культуры являются именно правила компании по отношению к ошибкам сотрудников. У Девида Майстера есть такой принцип: «Ты можешь потерпеть неудачу, но ты должен совершить попытку». Отсюда напрашивается простой вывод — если вы мне не разрешаете совершить ошибку, то и не ждите от меня инициативы.

Наказание за проступок — должно быть всегда. Но проблема здесь в том, что наказание — лучший способ прекращения нежелательного поведения, если оно проявилось впервые и еще не превратилось в устойчивую привычку. В иных случаях корректнее говорить не о наказании, а об отрицательном подкреплении нежелательного поведения.

В книге Карен Прайор «Не рычите на собаку» описаны восемь методов борьбы с нежелательным поведением: начиная с кардинального способа «Убить зверя!» (в нашем случае — уволить его) и заканчивая формированием смены мотивации.

С точки зрения бизнеса интерес представляют наиболее практичные методы:

1. Угасание — поведение исчезнет само по себе при отсутствии подкрепления. Поведение, которое не приносит результатов — ни хороших, ни плохих — со временем угасает.
2. Формирование несовместимого поведения — надо приучить коллег демонстрировать правильное поведение, несовместимое с неправильным.

То есть, ленивым — давать побольше заданий и громко хвалить за выполнение, избегающих ответственности — прилюдно нагружать ею и повсеместно подчеркивать этот тяжелый и важный груз.

Если в компании достаточно широко распространено наказание за ошибки, то декомпозиция задачи, проработка ее при делегировании должна быть предельной: совершенно точно должно быть описано — что, когда, зачем, а главное — что делать в сто одном случае отклонения от изначально описанных вводных параметров задачи.

Так, с чужими ошибками, грубыми и ужастными, мы разобрались. Ну и что же делать со своими — родными и близкими? Пара (то есть четыре) очень простых советов:

1. Всегда — записать и/или нарисовать.

Есть множество методик, структурирующих процесс принятия решения: SWOT анализ (четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы)), окно Эйзенхауэра (два измерения — важность и срочность), майнд карты и т. д. Но, как правило — это все теория, а практика — принять решение с лета, со слов подчиненного — быстро и… не правильно. Если не записать, не нарисовать исходных условий — мозг в момент обдумывания задачу непременно упростит, и вполне возможно — выкинет наиболее важные (они же — наиболее сложные) аспекты проблемы.

2. Всегда — посмотреть с другой стороны.

Нужно дать решению «отлежаться» — не получится сутки, так всего час. Один час! Но ты перестанешь об этом думать, выйдешь из контекста, займешься другими делами — и через час сможешь взглянуть на эту задачу свежим взглядом. Знаете, это как то циничное, но в данном случае — уместное выражение: «Лучшее средство от любви с первого взгляда — внимательно посмотреть второй раз».

3. Всегда — не спешить, не гнать галопом.

Принятие решения, как и любой психический процесс, требует ресурсов: времени, энергии и мысленного пространства. Это — процесс; он имеет начало, конец и протяженность; кроме того, он проходит на двух уровнях — сознательном и бессознательном. Как хорошо иногда бывает — сложное решение, все требуют от тебя ответа, а ты говоришь: «Завтра» и утром — раз — и в голове выстреливает красивое овцецельное и волкосытное решение.

4. Всегда — формализовать.

Перед принятием решения необходимо сначала решить — а что будет критериями «правильного» решения. Можно представить такие критерии на интуитивном уровне, можно сделать формализованную структуру с ценностью — факторным весом каждого критерия — главное не это. Главное — точно знать, по каким признакам я буду судить о правильности решения

Ну и напоследок — одна из самых интересных книг о чужих больших ошибках — это «Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций» Синди Финкельштейна. После этой книги свои собственные ошибки покажутся такой ерундой.

Юлия Чуба, руководитель отдела по подбору и адаптации персонала компании «Ситроникс Информационные технологии Украина»

О безошибочной работе подчиненных мечтает каждый руководитель, и у каждого есть целый арсенал средств, чтобы попытаться этого добиться, но, как известно, не ошибается тот, кто ничего не делает, а мы все живые люди и нам свойственно ошибаться. Я к ошибкам подчиненных отношусь конструктивно, стараюсь выяснить причину их промаха и выработать пути исправления ситуации. Важно не забывать, что при допущении ошибки оценивать необходимо ситуацию, а не личность сотрудника и сосредотачиваться именно на том, что не «он плохой», а «его работа выполнена плохо».

Кроме того, нельзя ко всем подчиненным применять один стиль реакции без учета его индивидуальных особенностей. Например, с кем-то можно пошутить, кого-то приободрить, а с кем-то поговорить жестко. Тогда все замечания будут услышаны и допущенные ошибки исправлены. Эффективные коммуникации и благоприятная атмосфера для обсуждения причин и результатов ошибок, а также поиск оптимальных вариантов работы над ними — вот залог того, что в будущем эти ошибки либо не проявятся, либо будут сведены к минимуму.

Как вы классифицируете ошибки, на «простительные» и «непростительные» или по-своему?

Я бы не стала классифицировать ошибки каким-то образом и тем более делить их на простительные и непростительные, ведь задача руководителя не состоит в том, чтобы простить/не простить. Моя задача — оперативно отреагировать, понять и проанализировать причины и найти пути их скорейшего исправления, то есть максимально эффективно разрешить сложившуюся ситуацию. Прощать, не прощать — это включение эмоциональной реакции на ошибки подчиненных, которая не является конструктивной в подобных случаях.

В рабочей среде ошибки случаются часто, но со временем к ним действительно вырабатывается терпимость и формируется понимание, но в тоже время никогда не стоит забывать, чему они нас научили. Мне в этом плане импонирует позиция Альберта Ю, бывшего вице-президента Intel, который сказал: «Ошибки — это просто часть культуры инновации. Примите это, и вы станете сильнее».

А вот свои ошибки — это хорошая наука для того, кто хочет развиваться. Чаще всего ошибки служат индикатором того, над чем следует работать и что именно необходимо усовершенствовать. Если к этому подходить с такой точки зрения, то это может стать ступенькой к успеху. Необходимо проанализировать ошибку и определить способы ее преодоления, но обязательно с позитивным настроем, потому что ошибки дают нам материал для самосовершенствования и стимулирования деятельности.

Стоит ли заниматься этим «неблагодарным делом»? Однозначно, стоит. Чтобы знать свои сильные и слабые стороны и стараться не допускать промахов в будущем. Логика, трезвый расчет, время и чувство юмора — вот те составляющие, которые помогают мне проводить эффективную работу над ошибками.

Михаил Притула, начальник отдела подбора и адаптации персонала ЗАО «ММЦ-СТБ»

В работе рекрутера ошибки — это как капли воды во время прыжков в воду. Если их бояться — никогда не добьешься успеха. Но у опытного рекрутера их должно быть не много и они должны быть незначительными. Никогда не ругаю за ошибки и легко их прощаю. Не могу простить только лень. Если кто-то из подчиненных совершает ошибку — помогаю ему разобраться с ней и решить. Всегда стремлюсь сделать так, чтобы подчиненный сам исправил свою ошибку, а не я за него это делал, т. к. это помогает ему учиться и избегать ошибок в будущем.

Непростительных ошибок не бывает. Если сотрудник не хочет признать ошибку и тем более не прилагает усилий к ее исправлению — это свидетельствует об уровне развития его компетенций.

Ошибки подчиненных на 99% состоят из ошибок их руководителей. Совершенная ошибка означает неправильно поставленную задачу или уровень ответственности и полномочий, которым руководитель наделил своего подчиненного, не соответствующий уровню компетентности. Например, HAY выделяет 7 уровней ответственности (свободы действий). Первый уровень предполагает наименьшую свободу действий «Это должно быть сделано вот так», в то время как седьмой самую широкую «В этом направлении и примерно вот так мы двигаемся».

Если руководитель ставит задачу подчиненному, обладающим первым уровнем ответственности, седьмого уровня ответственности, она на 99,9% не будет решена. Поэтому, когда я формирую команду, сразу оцениваю уровень компетентности своих подчиненных и задачи между ними распределяю исходя из их уровня. Это помогает мне предотвращать ошибки.

Татьяна Топчий, директор по маркетингу и PR Международного кадрового портала hh.ua

В моем понимании существует три типа профессиональных ошибок. В основе первого лежат халатность и безответственность. Ошибки второго типа возникают из-за отсутствия опыта или компетенции. Когда ошибаются даже самые ответственные и опытные люди — это третий тип.

Для адекватной реакции на ошибку, мне нужно знать ее «корни». Только так я помогу сотруднику ее исправить. Если ошибка повторяется и превращается в «системный сбой», коллеге стоит искать новое место работы. Римский литератор Цицерон говорил, что каждому человеку свойственно заблуждаться, но упорствовать в заблуждениях свойственно только глупцу. Глупцы в hh.ua не работают.

Наибольшее раздражение у меня вызывает халатность. Такие ошибки требуют не столько определения «что с этим делать», сколько ощутимого наказания. Например, за испорченный по явной вине менеджера тираж полиграфический продукции, он сам должен быть готов за него заплатить. Наказание «рублем» позволяет человеку в будущем избегать подобных ошибок.

Часто сотрудники ошибаются по вине своих руководителей, которые неправильно ставят им задачи. Это чаще всего происходит, когда управленец концентрируется в основном на рабочем процессе, а «в тени» оставляет вопросы управления людьми. В том числе, вопросы правильной расстановке приоритетов и распределении ресурсов.

Ошибки случаются у каждого. И опыт этих промахов помогает растить профессионализм.

Александр Баранов, директор по персоналу COMFY

Для начала я понимаю природу ошибки. Если оказывается, что ее причиной послужил недостаточный опыт сотрудника, то этот самый опыт нужно создавать в боевых условиях. Например, выяснить у подчиненного, как он поступит в следующий раз, если ошибка повторится. Иногда причина ошибки связана с тем, что у сотрудника отсутствует необходимый уровень знаний или профессиональной компетенции. Если разрыв между профессиональными требованиями и профессиональной же компетенцией существенный, то ротация — это лучший способ исправления ошибки.

В любом случае, право на ошибку имеет каждый сотрудник. Ошибки не совершают только те, кто вообще не работает. Однако я внимательно отношусь к повторениям ошибок. Например, ошибка, совершенная три раза, дает повод для глубокого анализа ее причины и принятия существенного решения о судьбе сотрудника.

Андрей Злотников, начальник отдела персонала концерна «Нико»

Ошибка является неотъемлемой частью жизни человека и его работы в частности. Это объективное явление, которое поддается измерению и описанию. Ошибки мы можем увидеть в результатах деятельности сотрудника, когда цель не равна ожидаемому результату. Без ложного чувства вины я полагаю, что ошибка сотрудника если она не вызвана внешними факторами (форс-мажорными обстоятельствами) является моей ошибкой как руководителя. А именно, не так была поставлена задача, выбран не тот исполнитель, отсутствовал промежуточный контроль, нет договоренностей какую свободу в принятии решений имеет сотрудник и так далее. Рекомендую начинать разбор полетов с себя самого, затем приступать к сотруднику. Предпочитаю работать с сотрудниками используя открытые вопросы:

1. Попросите сотрудника описать ситуацию, в которой, как Вам кажется, есть ошибка.
2. Узнайте мнение сотрудника относительного того, есть ли в ситуации несоответствия между ожиданиями и действительностью?
3. Вследствие каких причин возникло несоответствие?
4. Что можно исправить уже сейчас чтобы ситуация не повторялась?

Затем можно договорится, какие возможные санкции последуют с Вашей стороны, если ошибка будет допущена повторно.

Непростительные ошибки в следствии которых должно последовать увольнение — недобросовестное поведение (хищение, подделка документов, ложь, покрывательство преступлений, коррупционные схемы). Все остальное, это тема для менеджерской работы. Сотрудника можно обучить, стимулировать, перевести.

А вот свои ошибки я предотвращаю с помощью:

• анализа причинно-следственных связей прошлых ошибок и выстраивания новых моделей поведения в будущем;
• детального планирования с учетом внешних факторов.

Денис Кощавцев, начальник отдела по работе с персоналом сети продаж Platinum Bank

На мой взгляд, ошибки не допускает только тот, кто ничего не делает, поэтому к ошибкам подчиненных я отношусь спокойно — это первое. Второе, если ошибка допущена, то важно выяснить причины, почему она произошла. И, в-третьих, важно разобрать детали совместно с подчиненным, обсудить, что нужно сделать в будущем, чтобы подобных ошибок не допускать.

Как вы классифицируете ошибки, на «простительные» и «непростительные» или по-своему?

Какой-то особенной классификации у меня нет. Главное, даже если ошибка будет допущена подчиненным, чтобы ее возможно было исправить, и степень влияния на бизнес была минимальная.

Уверен, этого можно добиться, если при постановке задачи руководитель:

• адекватно оценивает готовность (умение, желание) подчиненного выполнить поставленную задачу;
• правильно организовывает процесс управления задачами (постановка задачи, контроль, мотивация подчиненного, своевременная обратная связь).

К тому же, глубоко убежден, что ответственность за ошибки подчиненных несет не только исполнитель, но и руководитель поставивший задачу.

Стараюсь постоянно анализировать, почему где-то удалось достичь успеха, а где-то результат отличался от ожидаемого. К тому же, обращаю внимание на то, что необходимо изменить, чтобы избежать ошибок в будущем. Считаю, что важно не бояться спрашивать совета у подчиненных, экспертов, быть открытым для новой информации.

Татьяна Субачева, директор по управлению персоналом «Империал Тобако» в Украине

Общеизвестно, что не допускает ошибок тот, кто ничего не делает. Ошибаться — естественно для каждого человека и тот опыт, который мы выносим из происходящего, полезен и нужен.

Но есть и другая сторона медали — цена ошибки. То, что можно исправить, не является критичным для компании. Но если говорить об ошибках сотрудников, последствия которых необратимы и приносят серьезный материальный ущерб бизнесу и репутации компании, здесь уже мало философского отношения к проблеме.

Безусловно, наиболее эффективная стратегия — это профилактика и предупреждение потенциальных ошибок, в исключении которых заинтересованы и сотрудники, и компания. Опытный менеджер никогда не позволит подчиненному сделать ошибку, поскольку он знает, кому делегировать задачу, умеет четко ее поставить, предоставляет исчерпывающую информацию для ее выполнения, ставит реальные сроки и, главное, дает обратную связь, будучи всегда открытым для обсуждения и помощи. Кроме этого, очень важно создавать и развивать корпоративную культуру в компании, которая подразумевает прозрачные и понятные процедуры взаимодействия сотрудников и отделов, а также формирует атмосферу взаимоуважения и помощи.

В «Империал Тобако» существует Кодекс поведения сотрудника, а также ряд документов, которые содержат политики и процедуры, где четко описаны существующие в компании правила, механизмы и инструкции работы по каждому из направлений работы. Все сотрудники, которые приходят в компанию, проходят специальный тренинг в отделе персонала, получают специальное пособие для нового сот рудника, которое, в том числе, знакомит и с правилами работы в компании. Все это — необходимая основа для формирования сознательного отношения и уважения к правилам компании.

Конечно же, не менее важной частью для эффективной и слаженной работы является атмосфера и психологический климат в компании, качество внутренних корпоративных коммуникаций. Не все можно прописать на бумаге, и мы стремимся, чтобы каждый сотрудник, который столкнулся с затруднением, мог без каких-либо административных или психологических барьеров обратиться к своему или любому из руководителей и получить помощь в решении своего вопроса. С уверенностью могу подчеркнуть, что в «Империал Тобако» нет дистанции между руководителями и подчиненными, и двери кабинетов всех директоров всегда открыты для любого сотрудника.

Елена Дуванская, Director, HR Department ProstoFinance

Каждый имеет право на ошибку. Наказание за ошибку не является нашей целью, целью является сделать правильные выводы и научиться чему-то новому. Но все выглядит совсем по-иному, если совершаются сугубо профессиональные ошибки, к тому же, если совершаются они неоднократно.

Когда подчиненные делают ошибки в процессе выполнения новой работы, при этом извлекая пользу для себя, я с пониманием отношусь к этому, готова помочь, объяснить еще и еще раз, если необходимо. Но когда сотрудники допускают ошибки из-за халатности или недобросовестности, я считаю это недопустимым, тем более, если они пытаются скрыть допущенные промахи.

Я не приемлю непрофессионализм, «формальное» отношение к делу, равнодушие к своей работе и коллегам в любых их проявлениях. Глубоко убеждена, что будущее за людьми, которые являются профессионалами, а не пытаются «перескакивать» с одной работы на другую из-за небольшого повышения в зарплате.

Сама же стараюсь предвидеть и предотвращать свои ошибки, начиная с мельчайших, таких как опечатки и неточности, всегда пытаюсь проверять и перечитывать свои сообщения, документы. Уверена, например, что даже стилистические, грамматические ошибки или отсутствие пунктуации в делопроизводстве совершенно непростительны для руководителя любого звена и свидетельствуют лишь о неуважении к себе и своим коллегам. Если мне и случается ошибаться, то я всегда готова признать свою неправоту. Затем анализирую, почему это произошло, и делаю соответствующие выводы, дабы в будущем не повторять промахов, ни своих, ни чужих. Однако продолжаю считать, что лучше учиться на чужих ошибках, если это позволяет ситуация.

Татьяна Романова, директор по персоналу Intercontinental Kyiv

Ошибки всегда являются камнем преткновения в отношениях (личных или профессиональных) между людьми. Давно известно, что не ошибается только тот, кто ничего не делает. Важно предусматривать факторы риска и быть готовым к ошибкам.

Совершенная же ошибка — это испытание, которое также стоит пройти с достоинством, как совершившему, так и тому, кто, в конечном итоге, за нее отвечает. Нужно иметь мужество признать, силы, чтобы исправить и разум, чтобы научиться этому опыту.

Подчиненные часто совершают такую ошибку: просто скрывают свои оплошности. Задача руководителя в таком случае — вызвать у подчиненного доверие, чтобы он не воспринимал руководителя как карающего судью. Ведь ошибки и их сокрытие могут привести к непоправимым результатам.

По материалам «Планета HR»