Чтобы управлять людьми, нужно оставаться самим собой. И не пытайтесь кому-то подражать, скажем, Джеку Уэлчу, Ричарду Брэнсону или Майклу Деллу: все равно у вас ничего не получится. Сотрудники не будут доверять гендиректору, у которого нет своего лица. Им нужен «настоящий» руководитель. Отчасти это можно считать реакцией на наше беспокойное время и следствием разочарования общества в политиках и деловой элите. Людям кажется, что их то и дело обманывают. Их все сильнее раздражают лощеные, ходульные лидеры, похожие скорее на манекенов, чем на живых людей, и именно поэтому в корпоративном мире все больше ценится подлинность — ныне, к сожалению, качество весьма редкое. Подлинность — это цельность натуры. Это нечто настоящее, самобытное, неповторимое, то, что свойственно действительно великим лидерам.

Вместе с тем многие, в том числе сами руководители, ошибочно считают, что подлинность — это врожденное качество: она либо есть, либо ее нет. На самом деле это характеристика, которую человеку присваивают окружающие. Раз так, то, выходит, от нас самих зависит, какими видят нас люди, и в наших силах повлиять на их оценку. Но если бы подлинность была врожденным качеством, мы вряд ли могли бы тут что-то существенно изменить и усовершенствовать свои таланты руководителя.

Действительно, люди, не умеющие скрывать свое истинное лицо, на руководящих должностях не задерживаются. Вот типичный пример. Билл устроился электриком-стажером в питтсбургскую коммунальную компанию. Вскоре руководство заметило способности нового сотрудника и убедило его получить высшее образование. Билл успешно закончил университет и вернулся в компанию — уже менеджером. На новой работе ему часто приходилось возглавлять отдельные проекты, и Билл быстро научился создавать команды и управлять ими. Подчиненные особенно ценили в своем руководители замечательные технические способности, а также честность и открытость.

Проблемы начались после того, как Билла назначили помощником одного из топ-менеджеров и перевели в центральный офис компании. В отделе персонала ему сказали, что эта должность открывает дорогу к очень высокому посту. Но Билл вскоре понял, что на новом месте слишком много политической возни и он из-за привычки высказывать свое мнение откровенно, без экивоков часто попадает впросак. До Билла все чаще доходили нелестные отзывы: будто бы он не чувствует ситуацию и ему еще надо над собой поработать, чтобы стать искусным руководителем и научиться управлять другими. Он знал, что нельзя быть столь прямолинейным, но видел, что при всем желании ему не освоить искусство закулисной политики и в этом отношении никогда не сравняться со своими куда более опытными коллегами. Именно тогда он совсем потерял голову, начал бросаться из одной крайности в другую. Когда он чувствовал, что не в силах разобраться в интригах, его сковывала нерешительность, а когда пытался бороться со своей прямолинейностью, то становился раздражительным и агрессивным. Билл и сам уже начал сомневаться в своих способностях руководителя.

Он по-прежнему работает в той же компании, но на его карьере уже поставили крест. Вероятно, многим из вас знакомы несостоявшиеся начальники. История Билла показывает, как трудно руководителю найти золотую середину — оставаясь самим собой, управлять подчиненными, каждый из которых тоже обладает собственной индивидуальностью, вести их за собой или хотя бы оказывать на них влияние. Это по плечу лишь выдающимся лидерам. Более того, сохранить свое истинное лицо — главное испытание для руководителя.

Подлинность невозможно сыграть. Но выдающиеся руководители, похоже, знают, какие черты своей натуры показывать, кому и когда. Они, словно хамелеоны, легко приспосабливаются к любой ситуации и к людям, которыми управляют, но не теряют собственной индивидуальности. Стремясь к конечной цели, они никогда не забывают об исходной точке своего пути. Чутко ощущая изменения среды, они доверяют своей интуиции, врожденной или появившейся с опытом. Это помогает им понять ожидания и заботы людей, на которых они хотят оказывать влияние. Они не отказываются от собственной неповторимости, тем не менее становятся «своими» в любой сложившейся корпоративной или социальной культуре. Они знают, как завоевать расположение окружающих.

Далее мы поговорим об особенностях настоящих руководителей, полагаясь на данные нашего пятилетнего исследования и немалый опыт консультирования лидеров корпораций из самых разных отраслей. Конечно, мы не претендуем на полное и окончательное решение проблемы. Художники, философы и ученые веками размышляли над феноменом подлинности, и было бы глупо надеяться, что своей работой мы подведем итог этим исканиям. Думаем, однако, что кому-то наши идеи помогут лучше понять связь между самовыражением и успешной работой руководителя. Научиться управлять своей самобытностью — в интересах самого лидера, так ему будет легче вести за собой последователей.

Управляйте восприятием других

Если вы хотите, чтобы вас считали настоящим руководителем, помните: ваши слова не должны расходиться с делами. Выдающиеся лидеры не просто признают важность этого принципа, но и постоянно следуют ему. Можно даже сказать, что они одержимы желанием воплотить свои убеждения в жизнь.

Джон Летем до недавнего времени был старшим преподавателем одной из лучших государственных школ Великобритании. Он страстно хотел создать в школе такую атмосферу, чтобы ученики, учителя и представители администрации относились друг к другу с уважением. Он не только вкладывал душу в преподавание, но и охотно занимался прозаическими вещами. На переменах Летем не отдыхал в учительской, а отчищал стены от свежих граффити или убирал мусор во дворе. «Жизнь состоит и из таких простых, приземленных дел, — говорил Летем. — Я стараюсь делать их по мере сил». Такая преданность своим убеждениям — характерная черта подлинного лидера.

Однако только соответствия слов и дел недостаточно. Чтобы вести людей за собой, нужно иметь точки соприкосновения с ними. Истинный лидер ищет общее со своими последователями, а значит, перед разными людьми предстает в разных ипостасях. Наверняка многие сочтут, что это противоречит идее самобытности, но вспомним слова одного из героев Шекспира: «Весь мир — театр… и каждый не одну играет роль». Необходимость играть разные роли вовсе не означает, что вам придется притворяться или кривить душой, — совсем нет. Мы уже говорили, что люди интуитивно распознают фальшь в поведении. Если роль, которую выбрал себе руководитель, не отражает его внутреннюю суть, подчиненные рано или поздно почувствуют, что их обманывают. И тогда лидеру будет уже трудно восстановить доверие к себе.

Петер Брабек-Летмат, генеральный директор Nestle, признает, что как глава компании играет несколько очень непохожих ролей, но в них проявляются разные грани его истинной натуры. Обложку одного из ежегодных отчетов компании, озаглавленного «Принципы лидерства и менеджмента Nestle», украшает фотография: гендиректор в альпинистском снаряжении запечатлен на фоне Швейцарских Альп. В самой же брошюре другая фотография: Брабек-Летмат, одетый в строгий деловой костюм, стоит перед зданием штаб-квартиры корпорации. «На обложке я предстаю в образе альпиниста потому, что многие люди близко к сердцу принимают проблемы окружающей среды, — поясняет он. — И это не коллаж, а настоящая фотография, и на ней я изображен в своей, так сказать, человеческой ипостаси. Я действительно заядлый скалолаз, и каждые выходные именно в таком виде хожу в горы. На другой фотографии я — гендиректор, лицо организации. Снимки очень разные, но каждый отражает одну из сторон моей личности».

Весьма умело проявляет разные грани своего «я» Дик, руководитель крупной звукозаписывающей компании. По роду деятельности ему приходится общаться как с артистами и их напористыми агентами, так и с солидными медиамагнатами. В зависимости от обстановки Дик преображается и свободно меняет даже манеру речи. Уроженец Антильских островов, он прекрасно владеет жаргоном низов, но ничуть не хуже изъясняется и на языке бизнес-элиты, поскольку родился и вырос в богатой респектабельной семье. Однако в любой роли Дик выглядит совершенно естественно: он виртуозно воспроизводит любой стиль общения и при этом всегда остается самим собой.

Широкий набор ролей предполагает огромную внутреннюю работу. «Прежде чем войти в ту или иную роль, я пытаюсь понять мысли и ощущения людей, с которыми мне предстоит общаться, — говорит Джин Томлин, бывшая начальница отдела персонала корпорации Marks & Spencer, одна из самых влиятельных темнокожих деловых женщин Великобритании. — Я думаю, что сказать и кем быть в каждом конкретном случае. Я не притворяюсь и не маскируюсь, я хочу быть собой, но мне нужно решить, как себя проявить в данной обстановке».

Давайте посмотрим, благодаря чему люди вроде Брабек-Летмата или Томлин могут так легко играть разные роли и не отказываться от своей подлинной сущности.

Познайте себя и других

Вряд ли нужно повторять, что работа руководителя сложна, что она требует огромного опыта и высочайшей квалификации. Набираясь жизненного опыта, лидер осваивает новые роли, поэтому в разных ситуациях может представать перед людьми в самых неожиданных обличьях.

Однако важно научиться виртуозно владеть этим искусством, а потому необходимо заниматься самопознанием и быть готовым поделиться знанием о себе с другими (мы называем это способностью к самораскрытию). Сказанное не означает, что самобытные лидеры, подобно некоторым героям Вуди Аллена, исследуют свою внутреннюю жизнь, тратя много времени на медитацию или психотерапевтические сеансы. Как правило, они даже не отдают себе отчета в том, что самовыражаются или самораскрываются. Возможно, именно поэтому так трудно им подражать.

Часто их успех объясняется тем, что они ставят перед собой простые и ясные цели. Они не берутся одновременно больше чем за три-четыре масштабные задачи, зато уж к своим целям идут не колеблясь и не отступая, потому что эти цели так или иначе задевают какие-то струны их души. При этом, ведя за собой последователей и заражая их своей устремленностью, они не только самовыражаются, но заодно познают разные стороны собственной натуры.

Наше исследование показало, что выдающиеся лидеры окружают себя людьми, которые не боятся говорить им правду. «Руководитель должен твердо стоять на земле, особенно если подчиненные пытаются вознести его на пьедестал, — говорит Билл Бернс, глава подразделения Roche Pharmaceuticals. — Но с пьедестала правду не услышишь. Толпы угодников тщательно фильтруют информацию. Они досконально изучили своего начальника и понимают, что нужно ему сообщать. В результате он превращается в этакого царька, отгороженного стенами своего дворца от всего мира. Как только я начинаю зазнаваться, моя жена или секретарша приводят меня в чувство, — я сам просил их об этом».

То же самое делаем и мы, консультируя руководителей компаний. Чтобы наши клиенты в истинном свете увидели самих себя и свои отношения с окружающими, мы одновременно исполняем две очень разные роли — исповедников и разведчиков. При этом мы не считаем, что наша задача — развить в них то, что Дэниел Гоулман называет эмоциональным интеллектом. Скорее, мы просто помогаем им полнее проявлять тот эмоциональный интеллект, который у них уже есть, чтобы они более умело управляли людьми.

Последние десять лет мы работали с генеральным директором одной из ведущих мировых телекомпаний — назовем его Джош. Когда мы только познакомились с ним, он уже славился как новатор документального телевидения. Продвигаясь в верхние уровни корпоративной иерархии, Джош набирал опыт. Он стал знающим и умелым руководителем, но, по мнению многих, чересчур серьезным и даже суровым. Такая манера, конечно, настораживала и отпугивала людей. И мы задались целью «вернуть к жизни» прежнего Джоша — человека с поразительным чувством юмора, которым он обезоруживал оппонентов и завоевывал сторонников. Вскоре наши усилия принесли плоды. На пенсию уходил один из руководителей компании, и Джош должен был выступить на церемонии, посвященной этому событию. Все ждали сухого официального перечисления заслуг ветерана. Но не тут-то было. Своей речью, искрометной и полной тонкого юмора, Джош тронул слушателей, в том числе и виновника торжества. Как рассказывали потом сотрудники, они и не подозревали, что их начальник может быть таким веселым, остроумным и артистичным. А поскольку в индустрии развлечений чувство юмора ценится особенно высоко, репутация Джоша была восстановлена, что очень помогло ему как руководителю.

Выдающиеся лидеры не только занимаются самопознанием и оттачивают мастерство самовыражения — еще они чувствуют, чего ждут от них люди, и умеют соответствовать этим ожиданиям. Они точно распознают и понимают сигналы, которые подчиненные сознательно или подсознательно посылают им. Есть счастливчики, наделенные такой способностью от природы, но ее можно и приобрести.

Оказывается, тем, кто в детстве кочевал из города в город, искусство общения и взаимодействия с людьми дается легче, чем выросшим в одном месте. Не случайно многие генеральные директора начинали карьеру в отделах продаж, а топ-менеджеры международных компаний, прежде чем достигли столь высоких постов, успели поработать в разных странах. Благодаря частым переездам и богатому опыту общения, полученному в начале трудовой жизни, у руководителя развивается способность понимать, чувствовать людей и ситуацию.

Особенно богатые навыки социального взаимодействия человек приобретает в новых, непривычных условиях — вне собственной «зоны комфорта». Джин Томлин из Marks & Spencer, к примеру, многому научилась, работая и завоевывая себе авторитет в среде, где доминировали белые мужчины. Сильнейшее влияние на Петера Брабек-Летмата из Nestle оказала армия, куда он попал в 17 лет. Условия жизни в казарме и жестокое обращение были столь тяжелы, что кто-то даже пытался покончить с собой. Брабек-Летмат выстоял, внимательно наблюдая, как ведут себя командиры. Молодой солдат старался понять и предугадать их действия, и к тому же лишний раз не попадаться им под руку.

Не забывайте, откуда вы родом

Обычно к тому времени, как руководитель достигает вершин корпоративной иерархии, он мало напоминает самого себя в начале пути. Однако, несмотря на множество ролей, которые каждому приходится играть, суть человека определяется его прошлым. Поэтому мы полагаем, что настоящий лидер не отрицает свое происхождение, а помнит о нем и в подчиненных уважает их приверженность своим истокам.

История собственной жизни помогает руководителю найти точки соприкосновения с подчиненными. Наверное, именно чтобы установить добрые, доверительные отношения с окружающими, Найалл Фитцджералд, бывший председатель совета директоров Unilever, так часто говорит о своем ирландском происхождении и об огромной роли матери в формировании его мировоззрения и нравственных ценностей, а его преемник Антони Бургманс то и дело демонстрирует — и одеждой, и походкой, — что в душе остается парнем из глубинки. Оба руководителя любят подчеркнуть, что, даже достигнув карьерных высот, ни на минуту не забывают о своих истоках.

Однако происхождение — тема деликатная, и касаться ее нужно весьма осторожно. Если гендиректор к месту и не к месту козыряет своими корнями, это может неприятно задеть и сотрудников, и клиентов — людей из другой среды. Понимая или чувствуя это, многие выдающиеся лидеры проявляют уважение к происхождению своих подчиненных и интересуются их прошлым. Много лет подряд мы тесно работали с топ-менеджером американской химической компании, который, знакомясь с новыми сотрудниками, всегда просил их рассказать о семье, детстве и юности. Ему было важно выслушать человека, понять, в ладу ли он с самим собой. Дело в том, что человек, который принимает себя таким, какой он есть, как правило, успешен.

Руководитель должен также понимать, что даже принадлежащие к одной культуре люди по-разному относятся к собственному прошлому. Как правило, мы идентифицируем себя с помощью таких категорий, как пол, социальное положение, национальность и т. п., а причастность к той или иной категории выражаем множеством способов: тем, как мы одеваемся, говорим, едим и даже ходим. Поэтому нужно очень осторожно давать характеристики людям и целым обществам. К примеру, в одних странах особое значение придают врожденным свойствам человека, в других — благоприобретенным. Скажем, в Америке личные достижения ценятся куда выше врожденных качеств. Важно, к чему ты пришел, а не откуда ты вышел, — на этой идее и держится американская мечта. Разумеется, американцы отнюдь не всегда руководствуются этим принципом. Наблюдатели бьют тревогу: они отмечают, что увеличивающееся расслоение американского общества, углубляющийся разрыв между богатыми и бедными лишает огромное число граждан США возможности социального роста. Но и сейчас многие американцы верят, что у каждого есть свой шанс.

В некоторых обществах границы высшего слоя очерчены довольно жестко и не нарушаются на протяжении долгого времени. Скажем, во Франции деловую элиту составляют в основном люди, происходящие из одной и той же привилегированной среды и получившие образование в престижных университетах. В Китае и других азиатских странах очень многое зависит от родственных связей и места рождения человека.

Руководитель должен учитывать особенности такого рода. В частности, в США — с их сравнительно гибкой социальной структурой и идеей равных возможностей — аристократ-северянин, выпускник Йельского университета Джордж Буш ведет себя на публике как простой парень из Техаса, и американцы верят, что он хочет и может быть таким. И они уважают его за это. В Британии такую метаморфозу приняли бы за дешевый трюк: английские рабочие убеждены, что аристократами рождаются и умирают и никуда от этого не деться.

Подлинный лидер пребывает в гармонии с самим собой, никогда не забывает, кто он такой. Это помогает ему завоевать доверие окружающих. Он не сторонится выходцев из других социальных слоев, напротив, они интересны ему. Такой человек мгновенно улавливает культурные различия между собой и своим собеседником и тонко чувствует, как к этому относится его собеседник. Альберт Эйнштейн однажды сказал: «Я со всеми говорю одинаково — и с уборщицей, и с ректором университета». Эти слова свидетельствуют о том, что Эйнштейн был в ладу не только с самим собой, но и с тем обществом, в котором жил.

Приспосабливайтесь, но в меру

Решая, как себя вести в каждом отдельном случае, лидер должен понять, насколько следует соответствовать социальным и корпоративным нормам. С одной стороны, важно не раствориться в общей массе, с другой — нужно и не потерять свою индивидуальность, остаться в глазах подчиненных неповторимым и привлекательным. Задача не из простых: отклонившись от стандарта совсем незаметно, руководитель рискует показаться подчиненным серым и безликим, а слишком далеко отойдя от нормы, может отпугнуть людей.

Пример разрушительного конформизма мы наблюдали, консультируя руководителей бостонской компании, продававшей потребительские товары. Грэм, талантливый менеджер отдела продаж, работал очень успешно, хотя сослуживцев смущала его старомодная прямолинейность, порой даже слишком назойливая и неуместная. Нам показалось, что он не учитывает принятую в компании сдержанность и холодную вежливость отношений и его непосредственность резко противоречит корпоративной культуре. Тем не менее, видя многие его достоинства, мы уговорили руководство дать Грэму возможность профессионального роста: нам казалось, что именно такой руководитель — способный и энергичный — нужен компании, чтобы осуществить давно назревшую реорганизацию.

Грэма перевели в отдел маркетинга, затем (ненадолго) в производственное подразделение и снова в отдел маркетинга — на более высокую должность. Однако происшедшая с ним за это время перемена нас и удивила, и разочаровала. Теперь свое мнение он выражал осторожно, обтекаемыми фразами, каждый раз тщательно подбирая слова. Грэм утверждал, что, предлагая реорганизацию, мы все «слишком упрощаем» и на самом деле никому наша затея не нужна. Как-то он даже сказал нам, что устал от общения с клиентами и теперь ему по душе тишина и спокойствие, царящие в центральном офисе. Он попытался вписаться в корпоративную культуру, но вместо этого превратился в типичного конформиста — и потерял шанс стать тем руководителем, который мог бы возглавить реформу.

Противоположный пример — Майкл Овиц, бывший президент Walt Disney, не желавший хоть как-то приспосабливаться к внешней среде. «Он любил делать все наперекор, спорил по любому пустяку, и чем дальше, тем больше. Скажем, на корпоративное мероприятие руководство ехало на автобусе, он — на лимузине с личным шофером. На всех это произвело неприятное впечатление», — так в газете Telegraph прокомментировал ситуацию начальник Овица Майкл Эйснер. Овиц продержался в Disney чуть больше года.

Подлинный лидер умеет играть по правилам, не теряя при этом свою неповторимость. Он пытается утвердиться в организации, избегая прямой конфронтации, поскольку понимает: его судьба как руководителя — и, шире, успех его инициатив — зависит от того, насколько верно и осторожно он войдет в новую для него среду с ее устоявшимися нормами и отношениями. Прежде чем пытаться оказывать серьезное влияние на обстоятельства и людей, руководитель должен заручиться хотя бы минимальной поддержкой коллектива.

Именно так в свое время поступила Мияко, финансовый директор японской компании, одна из первых женщин, занявших столь высокий пост. Мияко была выдающимся руководителем. Она помогала компании осваивать новые бухгалтерские методы, привлекать талантливые кадры и реформировать корпоративную «мужскую» культуру. Но, приступая к революционным преобразованиям, Мияко прилежно играла роль, уготовленную женщинам в традиционном японском обществе. На этом примере хорошо видно, какие препятствия приходится преодолевать женщинам. Чтобы получить поддержку подчиненных-мужчин, они вынуждены отдавать дань корпоративным нормам и традициям в том, что касается распределения гендерных ролей.

В организации со сложной структурой руководитель сам может решать, какие нормы и элементы культуры ему принимать, а какие нет. Грег Дайк, бывший генеральный директор Би-би-си, весьма искусно лавировал между различными корпоративными нормами, при необходимости противопоставляя их друг другу. Когда Дайк возглавил компанию в январе 2000 года, моральная атмосфера в ней была очень тяжелой. Чтобы понять — почему, новый руководитель стал часто появляться в редакциях и студиях. Беседуя с людьми, он все яснее понимал, что получит необходимую для проведения широкой реформы поддержку, если сумеет наладить отношения с рядовыми сотрудниками. Прежде всего Дайк решил положить конец традиции предоставления персональных автомобилей с шоферами членам совета директоров. Продюсерам и сотрудники вспомогательных служб эта инициатива очень понравилась: многих раздражала вереница дорогих черных автомобилей, выстраивавшаяся каждый день перед зданием корпорации. Затем Дайк сократил бюджет, выделяемый на услуги сторонних консультантов: за год соответствующую статью расходов урезали с 22 млн. до 3 млн. фунтов стерлингов. Таким образом гендиректор показал сотрудникам, что верит в их талант и квалификацию.

Однако для успеха реформы нужно было и одобрение членов весьма влиятельного совета управляющих Би-би-си, в том числе его председателя сэра Кристофера Блэнда. Понимая это, Дайк всячески демонстрировал свое уважение к сложившимся нормам и принципам управления (в то же время большинство видело в нем борца с устаревшими правилами).

Какое-то время ему удавалось поддерживать хорошие отношениях с разными сторонами. Во всяком случае, обращаясь публично с сэру Кристоферу и другим членам совета, Дайк всегда держался строго и почтительно, сдерживая свои «иконоборческие» настроения. Он очень аккуратно формулировал свои мысли и даже одевался более официально, чем обычно, а стараясь угодить предпочтениям членов совета, проявлял живой интерес к науке, образованию и музейному делу. Правда, в конце концов Дайк не смог противостоять политическим интригам и вынужден был уйти.

***
Часто, противопоставляя понятию «подлинная сущность» понятие «искусственность», ее отождествляют с бесхитростностью. Но руководитель, поставивший знак равенства между подлинностью и несдержанным самовыражением, никогда не станет настоящим лидером. Обрести и сохранить свое неповторимое лицо непросто. Актер Джордж Бернс как-то сказал: «Если вам удастся так сыграть честность, что вам поверят, значит, вы честный человек». Примерно то же можно сказать и о подлинности. Конечно, настоящие лидеры не актерствуют и никого не копируют, но Бернс верно подметил: выразить свою подлинную сущность — сложно, это сродни искусству. Выдающиеся руководители сознательно оттачивают свою манеру самовыражения. Многие американцы искренне восхищаются покойным Рональдом Рейганом, считая его настоящим президентом. А ведь он был и первым профессиональным актером, обосновавшимся в Белом доме.

Путь к истинной сущности

Каждый по-своему создает свой единственный и неповторимый облик — единого рецепта тут нет. Тем не менее мы готовы дать несколько практических рекомендаций.

Чтобы лучше узнать себя:

• постарайтесь отыскать ключевые факторы, определяющие вашу идентичность (это могут быть люди, города или события, сформировавшие вашу личность), поделитесь своими наблюдениями с людьми, с которыми у вас много общего;
• почаще проводите выходные со старыми друзьями, попытайтесь вырваться из ловушки ежедневной работы;
• разорвите круг привычной жизни, не бойтесь рисковать;
• добейтесь, чтобы окружающие — коллеги, друзья, домочадцы и т. п. — откровенно говорили вам правду.

Чтобы лучше узнать других:

• составьте как можно более полное представление о своем окружении; не воспринимайте людей, находящихся рядом с вами, одномерно — постарайтесь побольше узнать про их жизнь, семью, вкусы и интересы;
• устраните барьеры, отделяющие вас от подчиненных: не бойтесь проявить слабость или показать им свою уязвимость, тогда вы станете для них человечнее и ближе;
• установите эмоциональные отношения с подчиненными, искренне интересуйтесь тем, как они работают;
• помогите окружающим узнать их собственные уникальные (и самобытные) черты, проявляйте внимание и уважение к их происхождению.

Чтобы лучше освоиться в новой организации:

• не доверяйте первым обманчивым впечатлениям; полагайтесь на собственное понимание себя и своих корней, сближаясь с людьми или, наоборот, дистанцируясь от них;
• старайтесь получить максимально разнообразный социальный опыт (неплохо, например, поработать за границей) — это будет очень полезно вам как руководителю;
• уважайте ценности и культурные традиции других людей;
• в новой среде, в окружении незнакомой культуры вы неизбежно будете совершать досадные промахи; заранее подготовьтесь к таким ситуациям — проанализируйте свою систему ценностей.

Роб Гоффи, Гэрет Джонс
По материалам «HBR»