Нужно всегда считаться с настроениями народа.
Это особенно верно для той войны, которую мы ведем,
где моральный дух и готовность к самопожертвованию должны
в значительной степени заменить принуждение.
Джордж Вашингтон

Никакая деятельность не может быть прочной,
если она не имеет основы в личном интересе.
Лев Толстой

Почему мотивации сотрудников отводится одна из главных ролей в управлении персоналом?

Если рассматривать теоретический аспект этого вопроса, то исследователи мотивации отмечают, что мотивы составляют ядро личности. Другими словами, обладая знаниями о мотивационной сфере человека, можно с высокой степенью уверенности судить о его личностных особенностях. Данная информация дает нам возможность выстраивать такую систему воздействия, которая позволила бы корректировать поведение сотрудника в нужном направлении с точки зрения поставленных задач.

Если же подойти к данному вопросу с практических позиций, то прежде всего следует обратить внимание на тот факт, что сильная мотивация способна компенсировать недостаточный уровень знаний, недостатки в осуществлении тех или иных управленческих функций, и наоборот, если у человека отсутствует желание работать, то никакие знания, компетенции и навыки не помогут достичь нужного результата. Это всем очевидно и не требует доказательств.

Однако одно лишь осознание этой истины не дает специалистам по управлению персоналом ответа на ряд важных вопросов:

• Почему же некоторые вроде бы изначально мотивированные сотрудники довольно быстро теряют интерес к работе и начинают рассматривать альтернативные предложения?
• Почему они работают «спустя рукава», хотя, казалось бы, все имеют для эффективной работы?
• Почему сотрудник желает уволиться, принимая предложение конкурента, хотя условия кажутся аналогичными?
• И наконец, как предотвратить уход ценного специалиста?

Давайте попробуем разобраться, почему возникают эти вопросы и как найти на них ответ?

Разделим проблему на две части (или два этапа ее решения).

I этап. Для начала предлагаем Вам осмыслить одно, казалось бы, очевидное утверждение: каждый человек стремится заниматься тем, что ему нравится, и при этом старается избегать неприятных для себя моментов в работе.

Причина такого поведения — на поверхности. Только представьте себе, сколько времени мы проводим на работе! Это треть сознательного активного периода жизни человека.

Трудовая мотивация человека Вероятно, каждый из нас когда-нибудь сталкивался с ситуацией, когда на работу идти не хочется. Кому-то было не по душе то, чем он занимался, кто-то считал свою заработную плату недостойной, кто-то решил, что его унижают, а кому-то стало просто скучно. Об эффективности деятельности и высоких достижениях говорить здесь уже не приходится. В подобных случаях рано или поздно сотрудник начинает поглядывать «на сторону», искать для себя новое место работы. И уходит, если трудовая среда не меняется.

Бывает, что сотрудник сам пытается дать понять руководителю, что именно его не устраивает, чего ему хотелось бы изменить. Хуже, когда сотрудник молчит. Последнее, к сожалению, случается гораздо чаще, а о неудовлетворенности сотрудника работой руководитель узнает только тогда, когда тот принял решение об уходе или близок к такому решению настолько, что поворот вспять уже маловероятен.

Вывод I этапа: Удовольствие от работы на чаше весов должно перевешивать неприятные обременительные обязанности. На данном этапе руководитель приходит к пониманию того, что необходимо вызывать у сотрудника желание выполнять свою работу, то есть поддерживать его мотивацию. Следовательно, нужно создавать условия, при которых возможно удовлетворение личных потребностей человека.

II этап. Каким образом это можно сделать? Причем так, чтобы результат оказался максимально эффективен? — вопросы второго этапа.

Некоторые руководители из числа тех, кто всерьез задумывается над проблемой мотивации персонала, пытаются проецировать свою модель поведения на поведение подчиненных, полагая, что его подчиненные реагируют на такие же стимулы, что и он сам. Данная убежденность порождает ошибочное представление руководителя о мотивации подчиненных, что приводит к отсутствию ожидаемого эффекта от воздействия выбранными стимулами.

Причем вариантов проявления этой ошибки может быть множество. Приведем лишь несколько примеров.

Возьмем систему мотивации, построенную преимущественно на денежном вознаграждении. Руководитель, применяющий такую систему, наверняка нам возразит: «Господа, ну что вы мне тут рассказываете? Люди работают ради денег. Вот вам и вся мотивация. Чем больше будет заработная плата — тем выше эффективность труда. Все очень просто! А разговоры о хорошем психологическом климате, уважительном отношении, интересе в работе и т. д. — это все лирика!». При этом он искренне полагает, что вопросу мотивации своих сотрудников уделяет достаточное внимание. Однако на деле получается как у известного сатирика: включаешь — а не работает. Шеф недоумевает: «Вот вам возможность заработать, знай себе — зарабатывай! А вы не хотите!» Почему? Да потому, что руководитель даже не задумывается над тем, что у его подчиненных могут быть другие трудовые стимулы. Если мы рассмотрим систему ценностей этого руководителя, скорее всего, окажется, что для него самого доминирующей является денежная мотивация. Именно поэтому он стремится для всех своих сотрудников создать возможность хорошо зарабатывать, забывая о том, что есть другие факторы мотивации, которые для некоторых сотрудников могут оказаться, как минимум, не менее важны, чем деньги. В итоге с нашим руководителем постепенно останутся лишь те, для которых денежная мотивация, как и для него самого, является доминирующей. Происходит своеобразный естественный отбор. Остальные сотрудники, не найдя понимания со стороны руководителя, предпочтут уйти. Разумеется, оставшись в соответствующем окружении, руководитель сделает очевидный (для себя) вывод: «Ну вот. Я же говорил, что всем вокруг нужны только деньги!»

Следующий пример. Огромное желание руководителя видеть «огонек» в глазах всех своих сотрудников. Ему хочется наблюдать идеальную картинку, когда все работают с воодушевлением, с «горящими глазами». Он мотивирует своих сотрудников призывом работать с самоотдачей во имя достижения высокой цели компании. Такой руководитель, скорее всего, сам относится к категории людей, вдохновляемых подобными идеями. И, конечно, он будет неприятно удивлен отсутствием со стороны некоторых сотрудников адекватного отклика на его высокопарные призывы. Занимаясь важными вопросами развития компании — определением цели и задач — руководитель, к сожалению, забывает об особенностях людей, которые будут работать над их реализацией. К примеру, для одной из его сотрудниц более важным является подходящий график работы (для того, чтобы успеть забрать ребенка из детского сада), а для другой — удобное место расположения офиса (чтобы дорога до работы не занимала очень много времени). Бывает так, что офис компании располагается на краю города или в промышленном районе, куда добраться сложно. Соответственно, первая сотрудница не сможет вовремя забрать своего ребенка, а вторая окажется недовольна тем, что много времени приходится тратить на дорогу ежедневно — утром и вечером. Если не будут удовлетворены соответствующие пожелания этих сотрудников, например, в предоставлении вахтового транспорта, руководитель в дальнейшем может стать свидетелем снижения их трудовой мотивации, возможно, вплоть до желания сменить место работы. Скорее всего, такой поворот возмутит руководителя: «Неужели Вы можете принять решение об уходе только из-за места расположения офиса?! Разве это может быть важнее самой работы?!» Со своей точки зрения он прав. Ему самому интересно на работе, он стремится к реализации бизнес-задач компании. Поэтому он просто не замечает такой мелочи как место расположения офиса. Он движим высокой целью выхода компании на передовые позиции на рынке, готов работать и днем, и ночью, рассчитывая на единодушную поддержку в этом всего коллектива. Ведь иначе высоких результатов не добиться. Только вот так ли важны предлагаемые им стимулы для всех его подчиненных?.

Еще один вариант системы мотивации, о котором следует упомянуть в контексте данной статьи, — метод «кнута», основанный на угрозе наказать сотрудника в случае низкой эффективности его труда или в случае каких-то конкретных нарушений. При этом руководитель бывает убежден, что по собственной воле сотрудники не станут выполнять то, чего он от них ждет. Вероятно, руководитель полагает, что поскольку люди по природе своей ленивы, то работать они не хотят и их нужно заставлять, угрожая наказанием. Подмечено, что многие руководители этой категории изначально относятся с нескрываемым недоверием к новым сотрудникам или к претендентам на ту или иную должность (кстати, поэтому иногда при приеме на работу в соответствующих компаниях применяется метод «проверки на Полиграфе»). Как следствие, приоритетный способ мотивации, который избирается подобными руководителями в качестве самого эффективного, — это принуждение. Сегодня в компаниях существует масса вариантов, предусматривающих принуждение сотрудника выполнять обязанности, которые он считает (или может посчитать) для себя обременительными: система штрафов, «текущий контроль», система ежедневных отчетов и т. д. Как следствие, рядом с руководителем такой компании постепенно образуется круг людей, которых действительно всегда необходимо заставлять работать, чтобы достичь каких-то результатов.

И, наконец, некоторые руководители пытаются создать систему мотивации, основываясь прежде всего на своих личных убеждениях и представлениях о мотивационной сфере сотрудников. Например, руководитель рассуждает так: «Всем молодым сотрудникам необходим карьерный рост и возможность зарабатывать, а сотрудникам старше 45 лет — официальный доход для начисления пенсии». Исходя из его представлений, строится соответствующая дифференцированная система мотивации сотрудников. Всех молодых специалистов стимулируют предоставлением возможности карьерного роста в рамках компании и заманчивой бонусной системой с небольшим официальным окладом (ведь «официальная заработная плата — это же не главное для молодежи!»). А специалистов постарше — стабильной, официально оформленной оплатой труда. Однако при этом руководитель сталкивается с тем, что одна из сотрудниц в возрасте 25 лет стала всерьез беспокоиться о своих накоплениях в Пенсионном фонде. На самом деле здесь нет ничего удивительного — просто у данной сотрудницы (и вполне возможно, не только у нее одной в коллективе) такая система ценностей. Это означает, что «железная» логика руководителя в отношении зависимости потребностей работников от их возраста дала трещину. Отсутствие достойной юридически закрепленной в трудовом договоре заработной платы может оказаться серьезным фактором снижения мотивации этой сотрудницы. Ведь карьерный рост, предлагаемый взамен официального заработка, в иерархии ее ценностей занимает далеко не первое место.

Итак, все вышеприведенные примеры отражают проблемы, возникающие при попытке построения системы мотивации сотрудников. Как видно из примеров, одного только понимания необходимости стимулирования недостаточно для получения ожидаемого эффекта.

Суть проблемы заключается в том, что руководители недостаточно хорошо знают людей, которыми управляют, имеют ошибочное представление об их желаниях, устремлениях и не успевают отслеживать соответствующие изменения.

Чтобы не допускать этих недочетов и ошибок, руководителю необходимо обращать внимание на ценностные ориентиры, желания и потребности каждого сотрудника, учитывать его индивидуальность и научиться находить к нему подход.

Если руководитель научится понимать своих подчиненных, он получит многократную отдачу, выраженную в личной заинтересованности каждого из них в реализации планов компании. Вот тогда и появится тот самый «огонек» в глазах сотрудников, которого так добиваются топ-менеджеры и собственники компаний.

Вывод II этапа: Лояльность сотрудника появляется в ответ на понимание его потребностей со стороны руководства. Сотруднику важно осознавать, что его пожелания находят соответствующий отклик у менеджмента компании. Вспомните фразу из известного всем кинофильма: «Счастье — это когда нас понимают».

Общий вывод: достижение высокой эффективности управления мотивацией персонала требует выполнения двух условий:

• наличия достоверной информации об актуальных потребностях и ценностях сотрудников;
• создания для сотрудников таких условий работы, при которых стало бы возможным достижение их личных целей.

Причем крайне важно, чтобы были выполнены именно оба эти условия: мы не сможем добиться успеха в управлении, если будем пытаться стимулировать сотрудников на основе ошибочного представления об их мотивационной сфере, равно как если бы мы, зная о мотивах и потребностях своих сотрудников, ничего при этом не стали бы предпринимать.

Итак, прежде чем воздействовать на сотрудника какими-либо стимулами, последние необходимо выбрать, причем таким образом, чтобы результат от их воздействия был именно тем, который мы (управленцы) ожидаем. Другими словами, нам надо определить, в чем нуждается сотрудник, выяснить его ценности и интересы.

Как же быть с этим на практике? Какими методами лучше воспользоваться, чтобы иметь возможность выявлять потребности каждого отдельного сотрудника?

Представим, что руководитель управляет коллективом численностью 500 человек. Понятно, что индивидуально подойти к изучению потребностей каждого из них ему будет сложно. Если он попытается это сделать, ему придется посвятить данной задаче все свое рабочее время. Кроме того, необходимо учитывать, что мотивационная сфера человека динамична, поэтому диагностику необходимо проводить периодически (хотя бы раз в год).

Вот здесь и возникает ключевой вопрос: с помощью каких средств можно обеспечить организацию эффективных процедур выявления потребностей сотрудников? Под эффективностью подразумевается достоверность получаемых данных, а также удобство пользования инструментом для исследователя (HR-менеджера, руководителя).

Когда мы приходим к пониманию того, что необходимо выявить интересы и потребности сотрудников, сразу сталкиваемся с проблемой, связанной с отсутствием инструмента комплексной диагностики мотивационной сферы, который дал бы реальное основание для суждений об актуальных потребностях и системе ценностей сотрудника. До недавнего времени не было методик, которые позволяли бы подойти к изучению мотивационной сферы человека целостно. Для диагностики мотивационной сферы HR-специалисты пробуют использовать анкеты, тесты, проективные методики и т. д., которые имеют множество общих индивидуальных недостатков, что сводит эффективность применения данных методов к нулю и превращает процесс изучения мотивационной сферы сотрудников в бессмысленную потерю времени и сил. После нескольких таких бесплодных попыток все вопросы, связанные с построением системы мотивации, начинают вызывать у HR-менеджера понятное раздражение.

Говоря об общих недостатках существующих методик, прежде всего, выделим следующие:

1. Отсутствие общепринятой классификации потребностей, на которую должна опираться любая методика, изучающая мотивацию.
   
   
2. Существующие на сегодняшний день методики, как правило, выявляют лишь какую-то одну сторону или компоненту мотивационного процесса. Приведем пример: методика «потребность в общении» (разработана Ю. М. Орловым (1978 г.)) направлена на изучение выраженности только коммуникативной потребности. Соответственно, ее применение не позволит нам судить о степени выраженности других потребностей (например, потребности в причастности, потребности в доминировании и др.) Согласитесь, что предсказать поведение человека по одной переменной, не учитывая другие, — дело бесперспективное. Кроме того, мы не получаем возможности сравнить степень актуализации различных потребностей между собой, а также определить доминирующие мотивы, определяющие поведение человека. В данном случае для того, чтобы взглянуть на мотивационную сферу человека комплексно, нам придется использовать дополнительные методики. При этом проблема заключается не только в том, что исследование превращается в трудоемкую громоздкую процедуру, главное — это то, что все методики имеют различную основу, поэтому результаты их применения окажутся непригодными для сравнения и дальнейшего использования. Это как раз и объясняет наличие множества примеров, демонстрирующих несоответствие поведения сотрудника мотивам, выявленным с использованием данных методик. Полученная информация о мотивационной сфере сотрудника в этих случаях была просто недостоверной. Соответственно, система мотивирования, построенная на этих данных, оказалась неэффективной.
   
   
3. Большинство методик очень слабо защищены от неискренности испытуемых. В ходе исследования сотрудник обязательно постарается «представить себя в лучшем свете» даже при отсутствии видимых на то оснований, на всякий случай. Таким образом, он влияет на итоговый результат исследования.
   
   
4. Не способствует диагностике мотивации и существующая понятийная неразбериха, при которой одни авторы под мотивом понимают потребности, другие — предмет удовлетворения потребности. Соответственно, и методики выявления таких «мотивов» совершенно разные.

В итоге получаемые данные становятся малопригодными для использования: конечная информация оказывается разрозненной, а в некоторых случаях — несоответствующей действительности. Кроме того, ряд важных аспектов мотивационной сферы может быть вовсе упущен исследователем.

В данной ситуации остро встает вопрос о разработке такой методики, которая, опираясь на грамотно составленную классификацию потребностей, позволяла бы комплексно подходить к изучению мотивационной сферы человека: определять и анализировать актуализированные потребности, интересы и ценности, а также выявлять неосознаваемые мотивы его поведения в рамках трудовой деятельности.

Алсу Алимова, Эльвира Губайдуллина,
Алексей Огурцов, Татьяна Вачина
По материалам «Бизнес и Карьера»