Коммуникации при делегировании — важный аспект в искусстве управления. Ведь от того, как, когда и в какой форме дать поручение, будет зависеть его выполнение.

«Иди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что», — отдавал приказы царь-государь своему волшебному слуге. Тот послушно шел и каждый раз приволакивал очередное заморское чудо. Видимо, и в незапамятные «фольклорные времена» с помощниками, способными выполнять подобные поручения, была напряженка.

Разумеется, что большинство современных работников также не умеют читать мысли начальника, не могут быстро догадываться, чего бы ему хотелось, и делать это тем способом и в те сроки, которые он запланировал. Поэтому считается, что правильно сформулировать задачу, поставить ее перед подчиненными и вдохновить на исполнение — почти две трети успеха.

Однако на практике многие руководители забывают даже о самых простых вещах, когда доходит до дела. Особенно если дело очень срочное, прямо-таки горящее. Но секрет в том, чтобы выполнять эти несложные правила, несмотря на большое искушение оставить все «лишние» слова и мысли невысказанными.

Язык — друг

Как известно, слова — далеко не самый лучший способ передачи информации без искажений, и то, что подразумевается, иногда может существенно отличаться от того, что высказывается. Поэтому человек, не способный донести свою мысль до других, также становится заложником своего недостатка.

Руководители, которые общаются со своими подчиненными только с помощью глаголов и междометий, встречаются не так уж редко. И совершенно неудивительно, что последние постоянно совершают ошибки. Другой проблемой становится излишнее «разжевывание» задания. Это не только занимает много времени, но и подавляет инициативность сотрудников, лишая их возможности самостоятельно принимать решения и выбирать наиболее оптимальный для себя способ действия. Кроме того, нередко добросовестный сотрудник может опасаться лишний раз потревожить руководителя, чтобы уточнить какие-то детали, боясь показаться слишком непонятливым. Попытки получить нужную информацию у лиц, непосвященных в процесс, могут исказить план до неузнаваемости.

Поэтому важно не только передавать информацию о задаче, но и получать обратную связь о правильности ее постановки. Недостаточно просто спросить, понял ли подчиненный вопрос, полюбоваться на его кивок, а через неделю кричать на сотрудника из-за несделанной работы. Правильнее задать вопрос, как он понял поставленную задачу. И расширить его до следующего формата: с чего подчиненный намеревается начать, как собирается выполнять здание или когда и в какой форме можно будет ознакомиться с предварительными результатами. В процессе получения ответов может выясниться, что подчиненный понял задачу совсем иначе, чем его руководители, и десятиминутная беседа спасла обоих от аврала.

Побюрократничаем?

Имеет значение и то, в какой форме дается поручение. Именно поэтому эксперты советуют тем руководителям, которые не уверены в своей способности выразить мысль предельно ясно, либо в тех случаях, когда выполнение задания предусматривает строго определенную последовательность действий, подкреплять устную формулировку задания письменной — где было бы указано, что и в какие сроки необходимо сделать.

Впрочем, устный или письменный формат поручений определяется строго корпоративной культурой. В бюрократической организации любое поручение, выходящее за пределы рабочего времени и обязанностей сотрудника, должно быть прописано. В компании с довольно свободным режимом поручения могут быть устными, и их весомость будет столь же существенной, как и бумага с печатью. Есть также нюанс между письменной и устной формами, который касается скорее контроля. К написанному, как правило, более серьезное отношение. Да и в случае чего можно освежить в памяти какие-то детали, просмотрев письмо от руководителя. Поручение, выданное в устной форме в присутствии коллектива, например, на каком-то собрании или планерке, так же обязывает к большему, чем просто высказанная вслух полуидея, полупожелание.

Если предполагается, что задача будет выполняться в течение длительного времени, обойтись без контроля промежуточных результатов не удастся. Среднестатистическому работнику «заряда» хватает примерно на неделю. Затем срабатывает инерция и лень. Это абсолютно нормальное, обусловленное физиологически свойство любого человека. Поэтому не реже чем раз в неделю желательно выделять время, чтобы услышать доклад о выполнении и воодушевить сотрудника на дальнейшую работу.

Алгоритм поручения

• Формулирование цели. Сотрудник должен ясно представлять результаты, которых нужно достигнуть, и понимать, какова цель — четкая, конкретная, измеримая и реально достижимая.
• Формулирование задачи. Что должно быть сделано для достижения результата.
• Определение степени инициативы при выполнении задания. Должен ли подчиненный согласовывать свои действия с менеджером по каждому пункту выполнения задания, четко выполнять указания или просто прислушиваться к рекомендациям, выбирать способ и устанавливать промежуточные сроки выполнения.
• Получение обратной связи. Подтверждение исполнителем, что задача понята правильно, совместный анализ возможных сложностей.
• Выделение ресурсов и делегирование полномочий. Назначение ответственных за доступ к определенным ресурсам: информирование исполнителя о том, кто из сотрудников обладает самой точной и самой полной информацией о предмете.
• Обеспечение мотивации исполнителя.
• Контроль промежуточных результатов или (при необходимости) процесса.
• Предоставление обратной связи о результате.

Основные ошибки коммуникации

• Неопределенность планов — не зная даты окончания работы, сотрудник не сможет планировать текущие дела и правильно распределить нагрузку.
• Недоступность для обсуждения — иногда сотруднику просто необходимо поделиться своими сомнениями и получить совет. Разумеется, руководитель не должен быть «жилеткой» и выслушивать длинные истории о трудностях, которые приходится преодолевать несчастному исполнителю, но поддержать в сложной ситуации просто-таки обязан.
• Нечеткость указаний — если ключевые моменты, необходимые для выполнения задания, постоянно меняются, а информация об этом поступает к исполнителю практически случайно, то такое положение дел может спровоцировать демотивацию.
• Торопливость — указания, которые даются «на ходу», вызывают порой только замешательство. Для уверенности, что директивы были правильно поняты, необходимо отводить достаточно времени на беседу с подчиненным.
• Излишняя детализированность — сверхзаботливое отношение к тому, чтобы подробно разъяснить простые и всем понятные вещи, может вызывать не столько желание прислушаться к советам, сколько раздражение. Кроме того, за большим количеством слов может потеряться главное.

Наталья Науменко
По материалам «Власть денег»