Статья анализирует связь организационной культуры с неизбежным сопротивлением неизбежным изменениям. Именно внимание к вопросам культуры поможет руководителям найти оптимальный путь изменений с минимумом сопротивления. А способность изменяться — залог успешного развития бизнеса в хорошие времена, а в кризисные — иногда и вопрос выживания.

«Когда я слышу слово культура, я хватаюсь за пистолет»
Геббельс, министр пропаганды Третьего Рейха

Необходимость изменений

Удивительный распад казавшейся столь прочной коммунистической системы, произошедший на глазах миллионов очевидцев в конце 1980-х — начале 1990-х годов, ознаменовал собой нечто гораздо большее, чем крах отдельно взятой неудачной политической теории. Речь идет о возрастании скорости изменений в обществе в целом и в бизнес-среде, в частности. Анализ причин этого роста выходит за рамки этой статьи, но избежать указания на одну из них нельзя — это резкое увеличение доступности информации и средств коммуникаций. Радикальное снижение стоимости телефонной связи, появление мобильной связи и Интернета сделали возможным быстрое распространение идей, опыта и знаний. Эти изменения раз и навсегда изменили среду, в которой приходилось существовать и конкурировать компаниям.

Советский Союз опирался на догматический подход к экономике, крупные государственные предприятия вели политику «У нас уже давно все правильно», что, впрочем, вовсе не противоречило в то время линии поведения крупнейших компаний из мира капитализма. Приблизительно до середины 1990-х любая западная компания — не без оснований — могла гордиться стабильностью бизнеса, незыблемостью своих основ. Сегодня (всего лишь через 15 лет!) практически ни одна коммерческая организация не станет ставить себе в достоинство постоянство и неизменность. Стабильность все чаще считается признаком застоя, а не прочности; компании, которые не изменяются, показывают ухудшающиеся результаты.

Циклическая природа капиталистической экономики (а именно внутри этой экономики мы все сейчас имеем удовольствие находиться) добавляет к необходимости постоянных изменений несколько ярких и выпуклых мазков: в кризис первыми на полки музея экономической истории отправляются именно те компании, которые не способны быстро и адекватно отреагировать на новую ситуацию.

Сопротивление изменениям

К сожалению, человеческая природа такова, что нам свойственно противиться любым изменениям. Особенно выраженным сопротивление может быть в случае, если изменения противоречат укоренившейся культуре населения. Интересным примером служит процесс распространения религий на протяжении двух последних тысячелетий: в некоторых странах Азии и Африки ислам добился гораздо больших успехов, чем конкурирующее с ним христианство. Это произошло, в том числе, и из-за того, что христианская мораль резко осуждает многоженство, которое было частью культурной традиции живущих там народов (в исламе полигамные браки считаются нормой). Например, в Нигерии, где полигамия была характерна лишь для части местных племен, сегодня разделение страны на северные (ислам) и южные (христианство) области выражено настолько отчетливо, что постоянно приводит к вооруженным столкновениям.

Не только в странах и народностях, но и внутри компаний далеко не все новшества принимаются сотрудниками «на ура». Сопротивление изменениям проявляется всегда (от откровенного саботажа до мягкого «удушения» изменений в текучке повседневных дел) и становится одной из основных проблем современной компании, так как постоянно приводит к перерасходам бюджетов, срывам графиков внедрения изменений и зачастую ведет к их полной неудаче.

Исследователи, классифицируя причины сопротивления изменениям в организациях, в основном группируют их вокруг трех основных:

1. Изменения противоречат личным интересам сотрудников.
2. Сотрудники не понимают необходимости/неизбежности изменений, боятся их и/или не доверяют руководству.
3. Имеет место негативное отношение к изменениям со стороны коллектива, обусловленное действием психологических установок и ценностей, под влиянием которых отдельные сотрудники и группы взаимодействуют друг с другом.

В первом, относительно простом случае обычно бывает достаточно более тщательного анализа скрытых интересов лиц, которых затрагивает изменение. Если некий менеджер давно и успешно использует организацию в своих корыстных интересах (берет взятки, откаты или просто тихо подворовывает), глупо ожидать от него поддержки изменений, которые поставят жирный крест на его махинациях или хотя бы затруднят их.

Во втором случае ситуация сложнее, так как если с непониманием и страхом персонала можно еще как-то бороться путем грамотного использования внутренних коммуникаций, то с отсутствием доверия к руководству быстро справиться нельзя — на решение этой проблемы потребуется время.

В третьем, самом сложном (и, к сожалению, весьма распространенном) случае против изменений начинает действовать грозный враг — социальная динамика. Общее негативное отношение коллектива может помешать внедрению конкретного изменения и даже полностью нейтрализовать его. Как правило, наибольшая степень сопротивления отмечается в организациях с низкой вовлеченностью сотрудников.

Таким образом, проблемы у руководителей компаний могут возникать и тогда, когда первые две причины сопротивления отсутствуют, слабо выражены или уже преодолены. Происходит это потому, что в принятии изменений важную роль играет их совместимость с уже существующей в организации культурой.

Организационная культура

Что же такое организационная культура? Различными учеными и консультантами уже к середине прошлого века было предложено более ста пятидесяти ее определений, как подсчитали неутомимые исследователи Кробер и Клакхон (Kroeber & Kluckhohn, 1952). С тех пор появилось еще несколько десятков новых дефиниций, что вовсе не добавило ясности для руководителей компаний, пытающихся разобраться, почему же их усилия по внедрению изменений неизменно наталкиваются на серьезное противодействие со стороны подчиненных.

Путаница в определениях может легко свести на нет любые умозаключения. Прежде чем продолжать обсуждение, попробуем разобраться с терминологией. Слово «культура» (culture) происходит от латинского cultura, истоки которого упираются в латинское же colere, означающее, по данным Compact Oxford Dictionary, «устойчивые модели, шаблоны человеческой деятельности и символические структуры, придающие этой деятельности смысл». Несмотря на то, что традиционно слова «культура», «колорит» относят к национальностям и народам, приходится согласиться, что и в случае культуры организаций это определение уважаемого словаря является вполне подходящим.

Удачными определениями организационной культуры за последние 10–15 лет следует признать такие:

• Хиггинс-МакАллистер: Набор разделяемых ценностей, норм и практик, отличающий одну организацию от другой. (Higgins, McAllister, 2006)
• Шейн: Убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются неписанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации. (Schein, 1996)
• Камерон-Куинн: Социальный клей, удерживающий организацию вместе, — то, «как у нас это здесь принято». (Cameron, Quinn, 1999, Cameron, 2004)

Последнее неформальное определение принадлежит современным американским исследователям, чьи работы заслуженно получили широкую известность (есть русский перевод их книги 1999 года — «Диагностика и изменение организационной культуры», Питер, 2001). Именно Ким Камерон одним из первых подчеркнул важность «неосознаваемых» аспектов культуры, которые могут быть выяснены только с использованием прямых наводящих вопросов. Пример такого вопроса (не относящегося, впрочем, к диагностике оргкультуры): «Выбираете ли вы утром сознательно язык, на котором будете говорить в течение дня?»

Культура компании формируется под сильным влиянием основателей бизнеса, а затем — его руководителей. Этот процесс происходит медленно и напоминает воспитание ребенка. Детский пример хорош еще и тем, что очень прекрасно иллюстрирует понятную всем разницу между обучением и воспитанием. Культуре почти невозможно «научить», ей можно только «соответствовать» (если полученное ранее воспитание заложило необходимые основы отношения кандидата к себе и к окружающим). Современные компании частично решают проблему найма соответствующих корпоративной культуре кандидатов, используя модель компетенций, то есть формализуя требования к ожидаемому рабочему поведению сотрудника.

Время формирования взглядов владельцев и руководителей сегодняшних бизнесов в странах СНГ пришлось на 1970-е и 1980-е годы, то есть до начала упомянутой выше эпохи «быстрых изменений». Тогда залогом долгосрочного успеха и в СССР, и в мире еще считалось то, что сегодня вполне может стать основой для череды нарастающих неудач (недостижение целей, невыполнение поставленных задач) и завершающей их катастрофы — банкротства, свертывания или продажи отдельных направлений, ухода с рынка.

Для того чтобы выяснить, способствует или препятствует культура организации внедрению необходимых руководству изменений, необходимо определить ее тип (и, если исследованием допускается такая возможность, измерить вовлеченность сотрудников).

Диагностика организационной культуры

Услуги по диагностике корпоративной культуры предлагаются на рынке десятками компаний, однако зачастую это делается на основе произвольных опросников, не привязанных к определенной типологии. Иначе говоря, в результате «исследования» заказчик вместо четко определенного типа организационной культуры с указанием его численных параметров получает набор «комментариев и рекомендаций». Мало того, что при таком подходе практически невозможно будет определять динамику, он еще и закладывает основу для нежелательной «привязки» заказчика к определенному консультанту (в противном случае другой исполнитель через год уже будет «описывать» вашу организационную культуру совсем другим языком).

Как и в случае с определениями, типологий организационной культуры существует достаточно много (не менее дюжины, не считая «закрытых» типологий, предлагаемых крупными консалтинговыми компаниями). Некоторые из них довольно хорошо описывают бизнес-реальность — типы культур «узнаваемы» для каждого. Например, «семейная» культура в типологии Гоффи-Джонса (когда все сотрудники дружат между собой, но при этом ориентация на цели бизнеса низкая) знакома миллионам работников малых и средних компаний.

Типология Камерона-Куинна, основанная на модели конкурирующих ценностей (Competing Values Framework), за последние десять лет легла в основу исследований организационных культур в тысячах компаний и организаций. Произошло это не в последнюю очередь из-за того, что авторы предложили, кроме собственно очередной типологии, и открытый стандартный опросник (OCAI, Organizational Culture Assessment Instrument). Делу повсеместного распространения OCAI также послужила хорошая идея использовать этот инструмент для диагностики не только текущего, но предпочитаемого (будущего) состояния культуры в компании.

На сегодня типология Камерона-Куинна и опросник OCAI — в числе наиболее предпочтительных вариантов для диагностики организационной культуры в компаниях, хотя при этом их нельзя назвать ни самыми безупречными в построении, ни самыми доступными в понимании. Ситуация напоминает мне расклад сил в IT-индустрии: и архитектура IBM PC-совместимых компьютеров далека от совершенства, и операционная система Windows отнюдь не страдает идеальным качеством — но все же отказаться от их массового использования не представляется возможным.

Выводы

В случаях, когда имеющаяся организационная культура не способствует принятию изменений, сопротивление персонала переменам может быть весьма значительным. Классической ошибкой руководителей в таких случаях является использование методов принуждения — «не хотят? заставим!». Применяя аналогию со школьным законом Ома, мы увидим, что, да, действительно, сила электрического тока через резистор будет возрастать при увеличении приложенного к нему напряжения. Так и люди, действуя под нарастающим давлением («из-под палки»), будут, несмотря на сопротивление, некоторое время демонстрировать результаты — создастся впечатление, что внедрение изменений успешно продвигается вперед. Но лишь впечатление… К сожалению, в школьном курсе физики мало уделяется внимания последствиям: резистор при увеличении силы тока через него начинает быстро нагреваться и разрушается… Резистор, кстати, в буквальном переводе с английского означает именно «оказывающий сопротивление».

Если ваша компания по внутренним или внешним причинам (застой, падение спроса, рост конкуренции, кризис и так далее, и тому подобное) нуждается в проведении изменений, не игнорируйте неизбежное сопротивление сотрудников. Для выбора оптимального сценария внедрения изменений полезно использовать исследование организационной культуры.

Николай Осейко
По материалам «E-xecutive»