Применительно к бизнесу кризис — это период нестабильности, ситуация, когда надвигаются серьезные перемены. При этом результат перемен может быть как крайне неблагоприятный, так и положительный. Слово «кризис» происходит от греческого crisis, которое означает «приговор, решение по какому-либо вопросу или в сомнительной ситуации». Современное значение слова означает решающую фазу развития болезни, переломный пункт, поворотную точку к лучшему или худшему. Однозначно, что любой кризис представляет собой угрозу выживанию предприятия. Топ-менеджер, принимая выгодное в материальном плане предложение, рискует столкнуться с кризисом в компании, причиной которого является сам.

Во-первых, есть высокая вероятность того, что возникнут проблемы с предшественником, особенно если смена власти происходит незапланированно. Предыдущий управленец, как правило, считает себя обиженным и не горит желанием цивилизованно передавать дела. Приходится расставаться с ним, что называется, в один день и «обживаться» на новом месте «вслепую».

Во-вторых, в компании могут оказаться внутренние кандидаты, которым не досталась желанная должность, из-за чего в коллективе может нарастать напряженность.

В-третьих, смена топ-менеджера нарушает негласный психологический контракт между компанией и ее сотрудниками, и некоторые из них начинают рассматривать предложения со стороны.

Причины такого поведения персонала объясняют законы психологии. Дело в том, что люди склонны воспринимать любые инновации как угрозу устоявшимся традициям.

«Сблизиться с народом»

Как показывает практика, на то чтобы разобраться в ситуации у нового топ-менеджера времени бывает совсем немного. Часто говорят о ста днях. За этот временной промежуток руководитель должен продемонстрировать, что правильно понял суть проблемы и готов приступить к ее решению. В следующие три месяца должны быть приняты какие-то важные решения, способные в перспективе исправить ситуацию. А уже к окончанию первого года должны быть заметны предварительные результаты. Само собой, полностью исправить ситуацию за три с лишним месяца не получится. Однако небольшие, но заметные улучшения должны быть видны.

Есть и такое мнение: первый месяц на новом месте менеджер должен ходить, что называется, держа руки в карманах, а уже потом закатывать рукава. В любом случае после прихода нового топ-менеджера немедленные действия зачастую противопоказаны.

Со временем добиться успеха директору помогут следующие подходы к управлению:

1. Личный пример. Не считайте зазорным, когда это требуется, отправиться убеждать клиентов наравне с обычными менеджерами по продажам.
2. Чувство такта. Требуется искусство дипломатии, чтобы не лишить мотивации топ-менеджеров, не получивших нового назначения.
3. Открытость. Только так можно рассеять сомнения, остановить распространение слухов, убедить сотрудников, что ситуация под контролем.

Важные решения возьмите за правило принимать консультативно, в присутствии ключевых менеджеров, за круглым столом. Современный босс спрашивает у подчиненных их мнение прежде чем принять решение.

Если вы не специалист в той области, которую возглавили, вы тем более должны прибегать к подобной тактике. Вам удастся удержаться благодаря доверительным отношениям с людьми, которые знают и умеют больше вас. Одним словом, сумейте наладить теплые отношения с командой вашего «корабля». Еще лучше — достичь неформальной договоренности с сотрудниками. Вы не приводите своих людей, а они начинают работать с вами в одной команде и стремятся вновь проявить себя. И тогда атмосфера в компании заметно улучшится.

Теперь отдельно скажем о том, как разъяснить всем сотрудникам суть происходящего, вселить в них веру и интерес. Традиционные общие собрания пользы не принесут. Ведь подобные мероприятия часто сводятся к выступлению первых лиц компании с докладами, а такое одностороннее информирование неэффективно. Сотрудники тогда начинают вникать в суть обращений, когда они требуют ответа. Поэтому привлекайте служащих к диалогу, поощряйте их к высказыванию предложений и идей. Дискуссии, сеансы обратной связи, опросы — вот способы привлечь, вовлечь сотрудников в обсуждение и осуществление преобразований. Поинтересуйтесь, насколько доходчивыми кажутся им ваши идеи. Их реакция поможет вам узнать, правильно ли вас понимают.

Один из руководителей крупного коллектива, который всю жизнь возглавлял Московский машиностроительный завод, Сергей Владимирович Илюшин, советовал устанавливать неформальные отношения с подчиненными, а также проводить планомерную ротацию кадров. (Ротация от лат. rotatio — «круговое вращение, движение, чередование, смена; поочередное пребывание в какой-либо должности, обновление состава»). Для справки: С. В. Илюшин — генеральный конструктор пассажирских самолетов (в т. ч. Ил-12, Ил-14, Ил-18, Ил-62), Герой Социалистического Труда.

Метод ротации кадров использовал в своей работе и генеральный директор General Electric Джек Уэлч. Он придумал разделить работников на три категории — А, В и С. Различия были таковы:

• А. Это люди, с пристрастием относящиеся к своему делу, обладающие высоким уровнем энергичности, способностью мотивировать окружающих работать, качествами, необходимыми для принятия сложных решений, умением постоянно исполнять обещанное.
• В. Люди — сердце компании. Они компетентно исполняют задания, необходимые для достижения компанией цели. Отличаются от группы А только отсутствием высокой самоотдачи.
• С. Это сотрудники, постоянно откладывающие исполнение своих прямых обязанностей, обычно потому, что они не могут исполнить эту работу.

Джек Уэлч заставил всех менеджеров рассматривать своих работников по этой схеме. Людям из группы А дали возможность повышения зарплаты, приобретения акций и новых назначений. Таким же образом группа В, составляющая основные 70 процентов, могла получить акции и повышение в зарплате. А группе С предложили искать новую работу. «Это не просто. Никому не нравится принимать сложные решения. Некоторые считают жестоким и неэтичным увольнение слабых 10 процентов. Я же считаю жестокостью и «фальшивой добротой» оставлять людей на рабочих местах, где они не вырастут профессионально и не разбогатеют», — объяснял свою позицию этот суровый, но справедливый босс.

Что касается доверительных отношений, то они наиболее вероятны там, где цели и задачи, основные нормы организации четко сформулированы и общеприняты. Причем доверие между людьми в организации возрастает в результате регулярных и постоянных контактов между сотрудниками на всех уровнях. К ним относится, например, пресловутая «политика открытых дверей», когда возможны встречи сотрудников с руководителями высокого ранга. Такая политика направлена на создание атмосферы взаимного доверия, взаимопонимания, в которой люди чувствуют, что они могут свободно выражать свои идеи, мнения, проблемы и тревоги.

Общение с собственниками

Джек Уэлч, легендарный генеральный директор General Electric, возглавлял компанию в течение 20 лет: с 1981 по 2001 гг. Срок пребывания в должности главного топ-менеджера в российских компаниях, как правило, намного меньше. Есть фирмы, где директора меняются вообще каждые полгода. А все потому, что собственники склонны считать: если в компании проблемы, проще заменить топ-менеджера, чем затевать реформы.

Приглашенный генеральный директор с богатым опытом работы в крупных российских и зарубежных компаниях по уровню профессионализма может превосходить владельца бизнеса, тогда как решения последних часто базируются на интуитивном понимании направления движения фирмы и не согласованы с реальной ситуацией на рынке. Неудивительно, что взгляды собственников нередко оказываются далеки от действительности. А чаще выходит так: наемный менеджер связан, что называется, по рукам и ногам, его деловые предложения, подкрепленные объективными данными, встречают жесткий отпор, просто потому что «Я — владелец». Ситуация усугубляется тем, что люди, которые нанимают нового топ-менеджера, редко готовы признать истинное положение дел в компании, оно им представляется в более розовом свете. Они зачастую «не видят», что компания больна. Неудивительно, что очень многие назначенцы испытывают шок от действительного положения дел на фирме.

Между тем ответственность за происходящие негативные изменения с генерального директора никто не снимает, и он регулярно получает «по шапке». Такой подход приводит лишь к недовольству менеджмента и всех сотрудников компании. В результате реакция фирмы на изменения рыночной ситуации может стать замедленной или пропадет вовсе. На почве разделения функций часто вспыхивают серьезные конфликты, которые могут погубить весь бизнес. Аналитики видят причину в так называемом синдроме собственника — явлении, характерном и для молодых рыночных экономик, подобно российской, и для развитых стран. Проще говоря, это своего рода недоверие, нежелание делиться властью.

Ключевую роль в процессе вывода компании из кризиса, вызванного сменой топ-менеджера, играет обмен информацией между новым назначенцем и теми, кто его нанял. Иными словами, одна из самых главных задач гендиректора на первом этапе — стать мостиком между компанией и владельцем бизнеса.

Первым шагом на пути к выстраиванию отношений между собственником и руководителем компании должен стать специальный контракт. В этом договоре следует описать все обязанности менеджера по использованию ресурсов фирмы, а также порядок распределения доходов между ним и владельцем бизнеса.

Само собой, документ, заверенный подписями обеих сторон, не изменит менталитета собственника в одночасье, поэтому менеджеру и тут и там придется проявлять искусство дипломатии. Будьте готовы пойти на компромисс; запаситесь терпением, когда мягко и настойчиво будете убеждать «хозяина» в своей правоте. Помните, учредителя нужно постепенно готовить к тем или иным шагам в бизнесе.

Не менее важную роль играет информация, которую вы должны получать от акционеров: что так? что не так? Советуясь с ними для подстраховки не реже раза в месяц, в итоге вы получите результат, который удовлетворит всех.

С. Зубкова
По материалам «Российский бухгалтер»