Казалось бы — как просто! Продажник приносит деньги в компанию, и чем больше принесет — тем лучше. Отсюда естественным показателем кажется «процент от принесенных денег». Всего лишь определить, какой процент (зависит от прибыльности и масштабов бизнеса) — и дело в шляпе. К тому же удобно: посчитал персональные продажи, умножил на процент — и никаких забот. Но не тут-то было. Все больше и больше сегодня перестает работать этот, казалось бы, очевидный принцип. Почему?

У процентной мотивации есть семь подводных камней.

1. У людей есть «верхняя планка» по оплате.

Хотите вы того, не хотите — те, кто реально понимает и кого мотивирует «открытый верх» в зарплате, — это совсем не те люди, что составляют персонал в отделах продаж компаний сегодня. Тех, кого это мотивирует, — не более 10%, и то недолго — они моментально выходят на управленческий уровень, и сейчас это коммерческие, генеральные директора, совладельцы и владельцы бизнесов. А у тех, кто работает в отделах продаж сейчас, есть верхняя планка по оплате. У кого-то 1000 у. е., у кого-то 2000 у. е., у кого-то 3000 у. е., но у каждого есть планка, после которой, если ему просто предложить повысить зарплату — то конечно согласится, дураков нет. Но если вместе с полномочиями и ответственностью, или большим планом, или большим количеством задач — то нет. И мы сами видим: «ну это же просто, возьми и начни чуть по-другому подходить к вопросам, не сдавайся там, где можно довести ситуацию до выигрыша» — ан нет, спокойненько бросают ситуацию на самотек и рады-радешеньки. Кто голоден — идет и ест, кто не идет и не ест — не голоден, третьего не дано.

2. При «падении» рынка падают зарплаты, несмотря на рост затрат и усилий, что демотивирует менеджеров по продажам.

От менеджера зарплата не зависит, старается все больше — а получает все меньше и меньше.

3. При росте рынка зарплаты растут непропорционально усилиям, можно меньше работать и больше получать, а это демотивирует.

Естественно. Если платить процент от оборота, автоматически возникает ситуация «меньше/хуже работать за большие деньги», которая расслабляет и развращает сотрудников.

4. Процентная мотивация невыгодна при появлении в ассортиментной линейке нового, гораздо более продаваемого продукта.

Происходит то же, что и при росте рынка: зарплаты вырастают неоправданно, а если ввести дифференцированные (различные) проценты — менеджеры не продают новый продукт так активно, как надо было бы.

5. Процентная мотивация невыгодна при неравномерно распределенной базе.

У одного менеджера по продажам несколько платежеспособных крупных клиентов, у другого много мелких, выжимающих все возможные скидки и отсрочки и доставляющих массу хлопот.

Несправедливая оплата — одному хорошо платят за ничегонеделание, а другой получает меньшую сумму за большую по сложности и объему работу, зарабатывает «в поте лица своего кусок хлеба насущного, когда рядом другие прохлаждаются».

6. Процентная мотивация невыгодна при одновременной работе по новым и по старым клиентам.

Если можно одним-двумя звонками по старым клиентам получить столько же денег себе в зарплату, сколько неделей обзвона холодных (да еще не факт что купят) — обзванивать дураков нет. Работа со старыми клиентами («сидение» на старых) идет в ущерб работе с новыми, и на работу по новым менеджеры по продажам не мотивированы.

7. Проценты нельзя снижать.

В практике отечественных компаний менеджерами это расценивается, как отбирание заработанного.

Это отношение настолько распространено, что поделать с этим ничего нельзя: все хоть и понимают, что, может, это и справедливо, но воспринимают как личный удар и попытку отобрать. В итоге недовольны будут все, а часть менеджеров вообще уйдет.

Почему же процентную мотивацию все-таки применяют?

Давайте начнем с начала — откуда взялась процентная мотивация?

Начало девяностых, бурное развитие рынка в стране — ненасыщенный рынок проглатывает все что угодно. Массовый приход на рынок иностранных компаний. Что эти компании развивают? Первые продажи.

Какова типовая схема прихода западной компании на новый рынок?

Этап первый. Выход на рынок, формирование инфраструктуры продаж (клиентских групп, актуальных предложений, ценовой политики, политики присутствия и прочее)

Задача — создать опорные точки. На отечественном рынке девяностых — высокорисковая, но с хорошей отдачей, в случае выигрыша, задачка. При этом умудренные опытом западные компании выходили не абы как, «вбухивая деньги», — задача стояла первыми продажами минимизировать вложения, или обеспечить хотя бы частичную отдачу.

На рынок приходят (или готовятся, а потом приходят) не просто хорошие — VIP-уровня продажники, их задача, продукт их работы — это привлеченные новые клиенты. Каждый такой клиент будет компанию кормить — соответственно за него заплатить, за его привлечение не жалко.

Но этот наработанный продажником актив — такой же высокорисковый, как и рынок: будет ли он покупать? Как часто? Как много? Как долго?

Поэтому — очевидное решение оплачивать работу по привлечению клиента пропорционально объему его покупок за некоторый оговоренный заранее период. Например, за квартал. Или полгода. Или год. И все: далее отношения налажены, компания сама работает с клиентом, никаких процентов никому не платя.

Все просто и понятно. И зарплата у продажников на первом этапе — оклад плюс процент с продаж (которые по определению первые, и обозначено, что первыми считаются продажи в течении первых Х месяцев).

Но этап по выходу на рынок длится недолго. Начинается

Этап второй. Закрепление на рынке, развитие инфраструктуры продаж

Здесь использовать тех продажников, что на чистом месте в голом поле способны создать опорные точки для бизнеса — дорого, их переводят на повышение или в другие поля бросают, а сюда развивать инфраструктуру приходят продажники второго эшелона — хотя тоже достаточно высокого уровня. И здесь к этому моменту уже есть план продаж — и по старым (история продаж есть), и по новым (динамика уже проще прогнозируется). И тут никаких процентов. Тут оклад плюс премия за выполнение плюс процент с перевыполнения. Который выплачивается по факту редко — потому что планирование реалистично, и хорошо налажено. Но и эти работают недолго. Как только инфраструктура наполнена, клиенты и доля рынка заняты, известность имени создана — этих перебрасывают на новый фронт. И начинается новый этап.

Этап третий. Эксплуатация созданной инфраструктуры продаж

Здесь третий эшелон продажников — и у них только оклад и градации премии за выполнение плана. И их теперь пятеро-семеро на тот регион, где раньше был один продажник.

И все. Никаких процентов. Потому что — а за что?

В это время те, кто попал в эту первую волну в девяностых, и потом ушел — открывают собственные бизнесы, либо идут в руководство отечественных компаний. Становятся генеральными, коммерческими, директорами по продажам. «На автомате» перенося то, что было увидено и оценено как работающее. В том числе и процентная мотивация. Ведь мотивирует же — к тому же так просто и очевидно — «как потопаешь, так и полопаешь».

Но, когда стали появляться текущие клиенты, когда стали появляться крупные и мелкие, когда стали менеджеры зарабатывать так, что у каждого «и ипотека, и машина, и отдых раз в квартал» — менеджеры в своем стремлении стали останавливаться. Стало возникать разного рода «шаманство» о незаменимости и вкладе в компанию и прочее.

И бьет процентная мотивация, как палка о двух концах, по всем — и по менеджерам, и по их работодателям.

Страдают все поголовно: недорабатывают и в соблазн легких денег вводятся те, кто уже (получают достаточно, чтобы больше не напрягаться). Подтачиваются силы и опускаются руки у тех, кто еще не (всех клиентов разобрали, да пока наработаешь базу, да условия сейчас не те, что два-три года назад)…

Итак

Единственное, на что хорошо мотивируют проценты от продаж — это первые продажи, старт рынка (продукта, региона, клиентской ниши). Но — на четко определенный срок, после которого проценты будут приносить больше вреда, чем пользы.

И получается что деньги на расчетный счет — вовсе не результат продажника. Это показатель, притом не единственный. А результат, продукт работы — это привлеченный клиент и удержанный клиент. И показатель эффективности по этим продуктам работы звучит как «процент выполнения планов по привлечению и по удержанию». А вовсе не пресловутый «процент с продаж», который и с экономической точки зрения становится все менее и менее привлекательным для компании. Да, в свое время было соответствие трудозатрат в продажах и результата, и худо-бедно процент от продаж это хоть как-то отражал. Но теперь есть вливания в рекламу, оргструктуру, дистрибуцию, и от усилий одного человека зависит гораздо меньше, и процент с продаж экономически перестал отражать реальный вклад сотрудника в результат.

Поэтому рано ли, поздно — но план, план и еще раз план. Пусть и с разбивкой на месячный и квартальный, или с планками минимум-оптимум-максимум, и привязкой оплаты к показателю «процент выполнения плана», можно еще отдельно по новым, и по старым. Проценты понижать нельзя. А вот план можно повышать, это для всех привычно, возмущаются — но и только.

А уж как переходить на план с процентов малой кровью, как избежать ловушки «не перевыполняй план, а то его повышать быстрее начнут и резче» — это тема отдельного большого разговора.

Резюме:

1. Не стоит слепо копировать даже общепринятые схемы без понимания «как именно это работает», и это относится не только к процентной мотивации.
2. Все вышесказанное вовсе не означает, что проценты — это плохо. Если процентная мотивация у вас в отделе продаж есть, и работает и мотивирует у вас и сейчас — пусть работает. Просто надо отдавать себе отчет, что это дамоклов меч, который все время висит на тоненькой ниточке. И, если надо, заранее принимать меры.

В. Жандаров
По материалам «XXI век»