Сейчас происходит много интересного и компании, и руководители ведут себя по-разному. Порой трудно проследить единые закономерности. И, тем не менее, мое основное впечатление состоит в следующем: Руководители не пытаются изменить что-то в себе, своем лидерском стиле. Они мало учатся на своих ошибках.

Австрийский ученый Конрад Лоренц, лауреат Нобелевской премии открыл такое явление в поведении животных, которое получило название «импринтинг» (запечатление). Он обнаружил, что цыплята ходят не за курицей, а за первым движущимся объектом, что попал в их поле зрения после того, как они вылупились. И если вместо курицы им подсовывали экспериментатора или коробку на веревочке, они начинали ходить за ними. Т. е. за тем объектом, который первым запечатлелся в их памяти.

Я считаю, что у менеджеров есть такой же «менеджерский импринтинг». Многие в начале своей карьеры находят какой-то один лидерский прием, который оказался успешным и потом они эксплуатируют его всю жизнь. Например, один не мог решить поставленную задачу, пока не стал действовать жестко и директивно — мы получили авторитарного руководителя. Другой, наоборот, нашел верное решение, посоветовавшись с коллегами — «вылупился» еще один демократичный лидер.

Короче, кто-то освоил молоток и теперь все время гвозди заколачивает, кто-то более гуманный инструмент — и действует им.

К сожалению, большинство руководителей так и продолжают всю свою профессиональную жизнь. И сейчас, когда ситуация поменялась, продолжают действовать так же. Даже может быть более утрированно. Те, кто рубил с плеча, рубит и сейчас, хотя последствия таких решений бывают драматическими. И то, что можно было «исправить» до кризиса, теперь становится необратимым. Те, кто привык принимать решения коллегиально, продолжают обсуждать и обсуждать. Причем, как ни парадоксально, именно такая тактика более губительна для бизнеса.

Кризис, это не время для коллегиальных решений. В экстремальных условиях нужно действовать директивно. Но директивные решения, это и большая ответственность. А когда речь идет о непопулярных решениях — сокращение персонала, урезание зарплат — это ответственность вдвойне. Поэтому очень часто генеральный созывает своих замов и предлагает «решить вопрос вместе». К чему приводят такие решения? К тому, что в компании равномерно срезается как «жир», так и «мускулы». И не надо быть большим психологом, чтобы понять, почему так происходит.

Лишние люди в организации, как и жир в человеческом организме, нарастают не ровным слоем — они скапливаются в определенных местах. Нередко многие эти места знают… Но что происходит, когда топ-менеджеры собираются, чтобы решить кого и на сколько сократить коллегиально? А происходит следующее. Сидит, к примеру, коммерческий директор и думает: «Вот у меня в продажах людей не хватает. Если мы сократим 20%, то просто мы станем меньше продавать. А в бухгалтерии у нас люди чай пьют по 2 часа и там есть излишки». Но будет он об этом говорить? Не факт. Он понимает, что доказать правильность своей точки зрения будет непросто, а вот, то что с главбухом он поссорится на всю жизнь — это гарантированно. Поэтому что удивляться, что большинство таких заседаний кончаются «соломоновым» решением — сократить везде по 20%. Страдает бизнес, страдает авторитет руководства. Зато топы не поссорились, да и генеральный «поделился» ответственностью за непопулярное решение с коллегами. Такой вот антикризисный менеджмент…

Чтобы не заканчивать на минорной ноте, несколько рекомендаций Первым Лицам:

• Принимайте решения самостоятельно. Действуйте директивно (в кризис людям нужны решения, не обсуждения).
  
  
• Опирайтесь на объективные данные. Используйте независимые источники информации, например бенчмаркинг (сравнение с другими компаниями и рынком).
  
  
• Коммуницируйте о своих решениях. Причем старайтесь делать это напрямую, чтобы снизить процент искажений (письма, собрания).
  
  
• Анализируйте последствия своих решений, постарайтесь найти свои менеджерские «грабли».

По материалам «HRM»