Неоднократно я видел у своих клиентов следующую картину: надеясь на лучший исход развития рыночных событий, руководство компании стремится сохранить максимум сотрудников, и поэтому использует свое право на сокращение численности сотрудников только тогда, когда платить им уже нет совсем никакой возможности.

Но увы, почему-то получаются обратные результаты: производительность труда продолжает снижаться; более того, сотрудники проявляют различные признаки нелояльности; начинают интересоваться сайтами и изданиями, посвященными поиску/предложению работы, и пр.; будущего в своей компании не видят, воспринимают ее как место где надо просто «пересидеть», при этом потихоньку начинают подыскивать другие варианты.

В чем ошибка? Как можно это объяснить? Обращаясь к классическим управленческим теориям, опять вспомним нетленку. Второй уровень пирамиды потребностей Абрама Маслова: люди испытывают потребность в защищенности и безопасности — физической, психологической, социальной, и пр.; если этой безопасности нет, то прочие потребности — в том числе, в достижениях, в уважении, в принадлежности к коллективу — имеют риск быть отодвинутыми на второй план.

Об этом говорится у Фредерика Герцберга в его двухфакторной мотивационной модели: будучи мотивированными потребностями «низших» уровней, сотрудники работают «спустя рукава», только чтобы сохранить работу, и не более. Соответственно, вместо мотивации достижения в этой ситуации включается ситуация избегания. Ни о каких «трудовых подвигах» или стремлении выполнить свою работу хоть немного лучше, речи не идет.

Таким образом, действуя из лучших побуждений, зачастую руководители сами роют себе яму, «убивая» остатки мотивации в своих сотрудниках, что приводит к весьма плачевным результатам. Как этого не допустить?

Во-первых, необходимо повысить у сотрудников чувство стабильности. Чтобы снизить риски от сокращения численности сотрудников, необходимо довести до сотрудников некоторые правила увольнения сотрудников, которых руководство намерено придерживаться. В этих руководствах должны быть описанные как количественные, так и качественные принципы — сколько сотрудников могут уволить, когда, кого, по каким принципам будут отбирать и пр.

Во-вторых, по возможности, сотрудники должны иметь возможность повлиять на то, в каком из этих списков (оставшихся или сокращенных) они окажутся — они должны четко знать, что они должны сделать, чтобы сохранить свою работу. Они не должны ждать, когда неподвластный им «перст судьбы» укажет на них, и они будут должны освободить место — вместо этого они должны четко понимать, как своим трудом заработать место в списке оставшихся — это устраняет ощущение безысходности, и меняет знак мотивации с минуса на плюс.

В-третьих, постоянные увольнения, не имеющие ни регулярности, ни обозримого конца, деморализуют сотрудников, лишая их не только спокойного сна, но и последнего желания работать. Отрубая по пальцу в день, в итоге теряют не только кисть, но и всю руку по самое плечо. Соответственно, там где это возможно, необходимо «отрубить одним ударом», чтобы оставшиеся сотрудники знали, что сокращения закончены, их чаша сия уже миновала, бояться нечего, и теперь они могут свое внимание сфокусировать на работе.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что даже в спокойные времена, если сотрудники не знают долгосрочных планов компании, то работу в ней они всегда воспринимают как одни из возможных выборов, а не дело своей жизни. Если же речь идет о «эпохе перемен» (в нашем случае — кризисе), то для сохранения работоспособного настроя сотрудников важно понимание каких-то хотя бы краткосрочных стратегий и политик.

Александр Соломатин
По материалам «БУП»