Вы собираетесь в отпуск или разболелись, а департамент, отдел или подразделение нужно на кого-то оставить. При этом все ваши подчиненные примерно равны, среди них нет явного лидера. Эксперты дают несколько советов, как правильно выбрать заместителя и использовать этот факт в качестве дополнительного стимула для всего коллектива.

Объясните, почему именно он

Для начала вы должны определиться, кого выбрать и по каким критериям. Можно сравнивать всех подчиненных по нескольким параметрам. Например, по опыту, инициативности, организационным способностям, надежности. Лучше всего просто взять лист бумаги, разделить его на колонки по числу сотрудников и вписывать в каждую достоинства и недостатки потенциального зама. К концу этого действа вы сможете простым подсчетом плюсов и минусов выбрать победителя.

Если вы не сторонник сухих цифр и имеете некоторое представление, что, скажем, Иванов, справится с вашей работой лучше Петрова, то обязательно определитесь с тем, какие аргументы будете приводить подчиненным, как объясните им, что назначен этот, а не тот.

Даже если вы не собираетесь рассказывать всем сотрудникам, почему приняли именно такое решение, вы должны понимать, что придется как-то аргументировать свой выбор в разговоре с самим заместителем.

Когда руководитель просто подходит к сотруднику и без объяснений говорит, что, мол, ты будешь выполнять мою работу, пока я буду в отпуске или на больничном, подчиненный может сделать неверные выводы. Например, он подумает, что вы выбрали именно его, потому что он наиболее жесткий из всего отдела. Соответственно, как только зам вступит в свои права, в подразделении начнется завинчивание гаек, к которому вы, собственно, и не стремились. Именно поэтому надо сразу обозначить кандидату, почему вы остановили свой выбор на нем. Определите его сильные стороны, напомните о том, что у него получается хуже или вовсе не получается. Дайте советы, как и за счет чего побороть эти слабости. Обязательно скажите, каких конкретно действий вы от него ждете, а какие категорически нежелательны. Так и вы, и он будете уверены в том, что поняли друг друга правильно.

Сообщите о решении всем сотрудникам

В ситуации, когда в подразделении нет явного лидера, лучше всего собрать всех подчиненных и объяснить им, почему вы выбрали заместителем конкретного сотрудника. Зачем это делать? Для того, чтобы сохранить в коллективе нормальные отношения и не превратить спокойный, слаженный отдел в рассадник ссор и конфликтов. Амбиции есть у каждого из ваших подчиненных, они, скорее всего, сами прекрасно понимают, что явного лидера ни по профессиональным, ни по личностным качествам среди них нет, то есть все имеют равные шансы заменить вас в случае чего. Именно поэтому вы и должны растолковать всем, чем объясняется ваш выбор.

Это общее собрание можно использовать как небольшой, но очень полезный тренинг. Дайте понять подчиненным, что место заместителя — это не престол папы Римского, на нем может оказаться каждый в зависимости от результатов работы за конкретный период. Сейчас вы выбрали заместителя, исходя из того, что он лучше других справлялся со своими обязанностями и еще успевал помогать коллегам (здесь нужно привести ту причину, которую вы сами считаете главной и определяющей). Обозначьте критерии отбора как можно четче, чтобы впоследствии не возникало ненужных обид и обвинений в несправедливости.

Перед завершением собрания объясните, что звонить вам по рабочим вопросам отдела будет сам заместитель, что его решения — это ваши решения и им нужно следовать.

Утешьте обделенных

На этом же собрании нужно внимательно следить за реакцией сотрудников. Тот, кто очень рассчитывал на ваше доверие, скорее всего, не сумеет скрыть свое разочарование. Если вы хотите и дальше работать с этим человеком и у вас нет претензий к нему как к профессионалу, то обязательно поговорите с ним один на один.

Дайте понять, что вы на него рассчитываете, что вы верите в его силы и способности взять на себя руководство отделом. Хорошенько подумайте и приведите аргументы, почему вы не назначили его сейчас. Не переходите на критику личностных качеств. Например, вы знаете, что сотрудник заикается и не сможет выдерживать прессинг высшего руководства на ежедневных совещаниях. Скажете, что причина в заикании, — наживете себе личного врага. Человек, страдающий различными заболеваниями или дефектами, и сам о них знает, старается с ними бороться, поэтому ваше заявление будет равносильно прямому оскорблению.

Ссылаться на формальные причины тоже не стоит, поскольку их натянутость сразу же будет видна собеседнику. Лучше всего объяснить свое решение конкретными ошибками, совершенными сотрудником в последнее время. Скажите, что, по вашему мнению, он должен изменить в своем отношении к работе, чтобы стать заместителем по полному праву. Дайте понять, что вы всегда можете помочь советом и поддержать в нужный момент.

В конце разговора нужно сказать, что ваше нынешнее решение неизменно, что вы очень рассчитываете на то, что в отделе будет мир и нормальная рабочая атмосфера.

Никита Петухов
По материалам «Труд»