Чувствуя рост проблем и не зная правильных алгоритмов выхода из ситуации, владелец компании полагается на свой здравый смысл: либо начинает предпринимать решительные шаги, либо ничего не делает в тайной надежде, что как-нибудь «само пройдет». Ни та, ни другая модель поведения не способствует позитивному разрешению ситуации. Сложные вопросы не всегда удается решить простыми методами.

Кто виноват: основные источники корпоративных кризисов

Внешние причины. Меняются законодательство, поведение покупателей, требования каналов дистрибуции, действия и количество конкурентов и многое другое. Трансформации рынка меняют «набор обязательных требований», выполнение которых позволяет компании развиваться.

Внутренние причины. В самой компании тоже происходят непрерывные изменения. Появляются новые идеи, сотрудники, клиенты, подразделения, товары и услуги и т. п.

Успешное развитие бизнеса только ускоряет этот процесс и соответственно стимулирует появление внутренних проблем управленческого характера: все составляющие корпоративного бизнеса для достижения целей владельца должны координироваться системой корпоративного управления.

Если эта система не справляется с необходимым на сегодняшний день объемом задач (обязательное решение которых диктуется требованиями рынка), то возникает внутренний кризис.

К сожалению, обычно наблюдаются оба кризиса: с одной стороны, компания не выполняет требований рынка, с другой — не умеет эффективно организовать управление собственными ресурсами.

Компания, деятельность которой не соответствует требованиям рынка (почему — в данном случае вопрос второго плана), обречена либо на гибель, либо на тихий уход с активного «театра военных действий» — она перестает играть заметную роль и переходит в категорию, которая на диаграммах распределения долей рынка называется «прочие».

В развитии же корпоративных кризисов можно выделить четыре основных этапа.

Этап первый. «Кризис мышления»

Самая ранняя стадия. Руководство компании неверно оценило тенденции развития «рыночных составляющих», были выбраны неоптимальные варианты развития (в перспективе — источник внешнего кризиса) и/или несвоевременно запущены необходимые организационные преобразования (в перспективе — внутренний кризис). На этой стадии из кризиса выйти легче всего, но основная проблема в том, что никто не оценивает ситуацию как кризисную. Более того, часто продолжается активный рост, на который еще не успели повлиять неправильные действия.

Этап второй. «Кризис развития»

На данном этапе компания уже не всегда успевает выполнять некоторые проекты или отдельные элементы этих проектов, что обычно оптимистично оценивается как временные трудности быстрого роста. На «слабые сигналы» никто не обращает внимания, активно ускоряется выполнение действий, которые были запланированы неправильно на этапе 1.

Этап третий. «Кризис параметров»

Начинают ухудшаться второстепенные финансовые показатели: отдача на капитал, производительность на одного сотрудника и пр.

Параллельно появляются разброд и шатание среди сотрудников. Этого уже нельзя не заметить, но отношение обычно такое: «Вот сейчас закончим… (подставьте нужное оправдание) и тогда уж займемся организацией работы». В свое время мудрый Лао Цзы советовал наводить порядок до того, как начнется смута, но что нам до этого? К сожалению, одна из аксиом антикризисного управления гласит: «Не из каждого состояния можно перейти в желаемое».

Этап четвертый. «Кризис ликвидности»

Резко снижаются показатели «первого уровня», такие как оборот и маржинальная прибыль. Начинается бегство специалистов, а оставшиеся «патриоты» с интересом наблюдают за трепыханиями «первых лиц».

Как узнать, сколько осталось?

Количество времени, которым в принципе располагает компания для организации антикризисных маневров, определяется тремя факторами.

Допустимой величиной управленческой ошибки: тот «градус», на который можно поворачивать компанию, чтобы полет не перешел в «штопор». Этот фактор существенно зависит от предыдущего.

Агрессивностью «рыночных составляющих»: насколько жестко реагируют те или иные «составляющие» на несоблюдение «обязательных требований». Например, до какой степени значимо для потребителя недостаточное внимание со стороны руководства к манерам обслуживающего персонала в банке?

Эти факторы указаны для того, чтобы вы не занимались калькуляцией, а увидели, что они хорошо объясняют достаточно распространенную логику сторонников «доброго старого здравого смысла» как приоритетного инструмента стратегического управления.

Руководители обожают аргументы типа: «Ну, не знаю… Рассказываете вы интересно, но мы ничего подобного (в смысле — формализованного анализа) не делаем, а пока развиваемся неплохо». Объяснение простое — либо избыток оборотных средств, с помощью которого пока покрывается неэффективность системы корпоративного управления, либо «составляющие» недостаточно агрессивны и дают дышать. Но что будет с вашей компанией в процессе развития рынка, с ужесточением конкуренции и повышением требований со стороны клиентов? Не лучше ли сейчас воспользоваться некоторым избытком ресурсов (времени и денег) для инвестирования в развитие «корпоративных мускулов» — системы корпоративного управления?

Зеркало для большого босса

Анализируя закономерности корпоративного поведения, можно выделить четыре основные модели, которые непосредственно зависят от личности руководителя. В приведенном перечне нарисованы «чистые» портреты, которые в реальной жизни, как правило, несколько ретушированы.

«Гигантский ленивец». Как правило, это компания, построенная на базе приватизированных (способ не важен) активов, что позволило ей стать естественным лидером рынка. Иногда — остаток распавшегося гиганта времен «первой кооперации». На опасные симптомы здесь не реагируют вообще, с легкостью бросают направления при малейшем усилении уровня конкуренции или сопротивления каналов дистрибуции. Если компания становится объектом целенаправленной атаки, то замечает это уже в «полупереваренной» стадии, но даже в этом случае просто не верит происходящему.

Когда ситуация заставляет что-либо предпринять, в первую очередь тиражирует прошлые, некогда успешные, действия без малейшего анализа ситуации (намного проще запустить новую продукцию, чем обдумать, почему перестала продаваться старая).

Например, при ухудшении соотношения доходы/расходы начинает оптимизировать расходы: первым подвергается «обрезанию» фонд заработной платы, вторая статья — бензин, третья — мобильные телефоны.

Предсказываем последствия. Разобиженный персонал резко снижает любую активность и начинает играть по новым правилам: снижает количество посещений клиентов, предпочитая общаться с ними по офисному телефону и терпеливо ожидая, пока тот освободится. Практика показывает, что 5-процентное сокращение компенсирующего пакета вызывает 20-процентное сокращение объемов продаж.

«Задумчивый жираф». До жирафа, как известно, доходит долго, но… доходит. При первых неприятных симптомах компания начинает активно тиражировать прошлые успешные действия. Однако видя, что положительного эффекта не наблюдается (продолжительность этого периода существенно зависит от «длины шеи» — см. раздел статьи «Как узнать, сколько осталось?»), начинает думать. Проводится анализ ситуации, после чего вероятна организация правильного комплекса действий, если предыдущий период не истощил корпоративные ресурсы. Кроме того, даже успешное «вылезание из ямы» серьезно подрывает конкурентоспособность компании.

Будущее. Останется на средних ролях или (в случае изменения подходов) может стать одним из лидеров рынка.

Общая проблема. Поскольку оба типа компаний реагируют только на «сильные сигналы», то результаты ответных действий (конечно, если они правильные) проявляются с течением времени, то есть негативная тенденция, которая и послужила «сильным сигналом», действует достаточно долго и наносит компаниям весь положенный ущерб.

«Премудрый пескарь». Персонаж себе на уме, естественно. Искренне полагает, что все фундаментальные законы маркетинга, менеджмента и иных бизнес-наук писаны не для него. Всеми силами старается доказать поговорку «Хитрость — ум дурака». Боится думать и предпочитает не вступать в обсуждение чего-либо, отделываясь многозначительным выражением лица или фразами типа: «Ну, это все теории, в жизни (понимай: в моей компании) все по-другому».

Совет персоналу. Плохая площадка для старта и полное отсутствие перспектив. Если не хотите работать в «тупиковой» компании и мирно доживать свой век, то увольняйтесь немедленно.

Будущее. Полностью зависит от темпов развития и агрессивности «рыночных составляющих». Компания обречена занимать место в секторе «прочие» на круговой диаграмме распределения долей рынка.

«Бронированная крыса». Самый опасный участник рынка. Не выкручивается из ситуаций (см. портрет «Жирафа»), так как в них не попадает. Заблаговременно проводит анализ наиболее актуальных «рыночных составляющих», после чего спокойно и методично совершает необходимые преобразования. К нужному моменту компания вполне готова выполнять необходимые действия. Благодаря этому системно развивается, отбирая нужные доли рынка у тех, кому они исторически принадлежали (что «Крысу» абсолютно не беспокоит).

Предупреждение остальным участникам рынка. Внимательно наблюдать и ни в коем случае не рассматривать такую компанию в качестве мишени для агрессии: на современном рынке не «большое пожирает маленькое», не «быстрое пожирает медленное», а профессиональное пожирает непрофессиональное.

Выводы

• Каждая компания уникальна, но есть и общие закономерности.
  Это как законы биологии, одинаковые для любого из нас. Ни одна организация не появляется на свет продуктивной и эффективной — ее здоровье и функции развиваются постепенно, по мере роста компании и преодоления трудностей. И некоторые проблемы даже способствуют развитию функций.
  
  
• Усиление функций происходит в определенной последовательности.
  Зная, какая функция сейчас находится «в зените», можно предсказать естественные трудности, с которыми организация столкнется в будущем. Последовательность проявления и отмирания функций составляет жизненный цикл организации. Каждый этап характеризуется собственными закономерностями и естественными (или неестественными) проблемами.

Напомню, что с точки зрения здравого смысла Земля плоская, а самолет не может летать, так как не машет крыльями.

По материалам «Профессия директор»