Из статьи в статью, из учебника в учебник кочует стереотип, что любые реформы в компании встречают сопротивление сотрудников. Это неправда. Люди никогда не станут тормозом изменений, если их максимально вовлечь в этот процесс. Для начала нужно провести разъяснительную работу и вызвать корпоративную рефлексию.

Около года назад компания SAP приняла решение об изменении своей бизнес-стратегии. Если раньше при заключении контрактов мы обращались в основном к IT-директорам, то теперь изменили позиционирование наших продуктов и стали предлагать бизнес-решения, ориентируясь на первых лиц и акционеров предприятий. Расширился и круг клиентов: некогда мы работали только с «гигантами», сейчас в нашем списке появились компании семейного типа. Чтобы и дальше увеличивать прибыль, нам нужно было перегруппировать силы, структурно подстроиться под изменения. Мы постепенно «впрыскивали» в коллектив информацию для размышления: поскольку теперь мы продаем бизнес-решения маленьким компаниям, то, если отталкиваться от тех же затрат, к которым мы привыкли на больших проектах, прибыльность будет крайне мала. В итоге люди «в полях» стали задумываться о том, оптимально ли мы устроены, и сами пришли к необходимости перемен.

Еще один академический стереотип — преподносить сотрудникам готовые решения. Ничто так не вредит вовлеченности, как невозможность повлиять на изменения. До начала реформ мы провели в московском офисе собрание, на которое пришли делегаты от каждого отдела (люди выдвинули самых неравнодушных неформальных лидеров), и вместе определили болевые точки. Конечно же, у коллектива может появиться масса идей по поводу изменений. Реализовать их полностью нереально, но надо дать возможность каждому поделиться этими идеями. Мы устроили мероприятие за городом, собрав всех сотрудников (примерно 500 человек), во время которого подробно рассказали о планах компании, описали возможные риски, перспективы. А потом люди высказывались, обсуждали, предлагали… Важно в процессе перемен называть вещи нормальными именами. Слова «перемены», «реформы» традиционно вызывают настороженность и опасения. А мы объявили, что изменения — это естественный процесс, и предложили рассматривать их просто как очередной проект, ведь для SAP управление проектами — привычное дело. Вся документация была в открытом доступе, все сотрудники получали информацию о каждом существенном шаге.

Лучшее средство от стресса для авиапассажиров — когда можно посмотреть, как пилот управляется с самолетом. Нам удалось открыть «кабину пилота» и даже посадить сотрудников «за штурвал». Основные потоки работы мы разбили на проекты, и каждый сотрудник мог присоединиться к понравившейся команде. Фокус был в том, что руководителем проекта мог стать абсолютно любой, кому команда выскажет доверие. Команда, не босс! Я участвовал в нескольких проектах. Где-то я был главой, где-то членом команды. Один раз моим руководителем оказался мой же подчиненный. И он мог звонить мне с предупреждением: у вас остался час, чтобы подать такой-то документ, и я не готов терпеть, если вы будете тянуть. И никто не перечил, правила работы проектной команды действовали жестко на всех. В книгах по менеджменту советуют: нужно изолировать неформальных лидеров, потому что они очаги сопротивления. Это тоже бред. Как правило, негласных лидеров боятся потому, что они выражают народные интересы. Мы показали всем, что у нас одни и те же интересы, и у народа, и у начальства. Если вас что-то не устраивает, предлагайте, меняйте, участвуйте. При этом никого не принуждали. Нет желания? Тогда решения будут приняты без вас. Все было настолько прозрачно и понятно, что совершенно нечего было обсуждать по углам. Так что реформу мы провели. И не потеряли ни одного человека.

По материалам Smart Money