Философия развития Semco крайне проста: дайте людям возможность делать то, что им хочется, и впоследствии их успехов станет больше, чем неудач, — рассказывает Рикардо Семлер, владелец и глава бразильской корпорации, производящей холодильное оборудование, разрабатывающей почтовое программное обеспечение и инвестирующей в производство этанола.

Отец Рикардо, несмотря на непростые отношения с сыном, передал ему, одному из самых юных выпускников Гарварда, бразды правления семейной компанией Semler&Company, выпускающей центрифуги и разного рода насосы. В первый же день работы молодой новатор переименовал фирму и уволил две трети более чем из сотни сотрудников — менеджеров, большинство которых были друзьями Семлера-старшего. Состояние компании на тот момент оставляло желать лучшего. Ее ежегодный доход оценивался в $4 млн, причем стремительно падал. Стремясь найти выход из кризиса, Рикардо решил радикально изменить систему управления: по его мнению, развитие компании тормозилось именно этим.

С момента основания Semler&Company была классическим примером иерархической структуры. Рикардо счел задачей первостепенной важности избавиться от труднопреодолимого барьера между начальством и подчиненными. В течение года он сделал многое: отменил дресс-код, служебные записки, львиную долю процедур согласования, пропуска, лишил руководителей привилегий, в том числе отдельной столовой, и, наконец, основал «рабочие комитеты», в которых сотрудники низшего звена обсуждали насущные проблемы и принимали самостоятельные решения. Несмотря на череду кризисов, потрясших Латинскую Америку, к 1994 компания увеличила свой годовой оборот до $35 млн. Демократические преобразования Рикардо Семлера были только началом. Идеи для следующего этапа развития подали его собственные сотрудники. Предложения оказались насколько революционными, что сам Рикардо с тех пор стал расшифровывать аббревиатуру CEO как Chief Enzyme Officer: он сам, как энзим, лишь подстегивает процессы в корпорации, а себя в шутку называет «катализатором идей и глупых вопросов». Хотя какие уж тут шутки.

Всех сотрудников компании разделили на группы по 6–10 человек — самоуправляющиеся единицы. Заработал принцип «низовой демократии», согласно которому рядовые сотрудники участвуют в принятии глобальных решений, а также принцип «каждый делает выбор самостоятельно в соответствии со своей компетенцией». «В Semco нет структуры и организационного распорядка. Нет бизнес-плана, стратегии, никаких планов на два года или пять лет, нет долгосрочного бюджета. Даже постоянного CEO нет, — описывает Рикардо свою корпорацию. — У нас нет инструкций и контрактов. Никто не проверяет счета расхода и докладные. Наблюдение и контроль — редкое явление».

Несмотря на кажущийся хаос, система самоуправления действенна и пережила несколько кризисов, потрясших экономику страны, без особых потерь. Сейчас штат компании насчитывает более 3 тыс. человек, а ее оборот превышает $215 млн. (за последние десять лет он увеличился почти десятикратно).

По материалам «Секрет фирмы»