Начнем с самого главного… почти 40% компании после исследования ничего не делают. Спрашивается, зачем тогда измеряли?
После проведенного исследования, главное — не останавливаться на получении самих результатов. Потому что, если вы только измеряете и ничего не делаете, считай, что зря измеряли. Люди отвечали, значит, нужно дать обратную связь и рассказать о дальнейших планах, в противном случае через год у вас упадет процент принимающих участие в опросе, не говоря уже о проценте самой вовлеченности.
Что должен сделать HR?
За HR-ом экспертиза:
Первое — это коммуникация на уровне всей компании о результатах исследования. Нужно показать, какой в компании индекс вовлеченности, какие драйверы упали, а какие являются вашей сильной стороной.
Второе — это проведение воркшопа для первой линейки, где HRD или ответственный за функцию корпкультуры расскажет о результатах и проведет мозговой штурм по генерации идей, которые будут касаться всей компании и подготовят общий план по увеличению индекса вовлеченности организации.
Третье — каскадирование результатов линейным руководителя. Менеджер по корпкультуре должен провести организационную встречу, рассказать, как читать отчет и дать ряд инструментов по работе над вовлеченностью.
Что нужно делать линейным руководителям?
Первое — грамотно прочитать отчет и потом использовать общие данные по индексу вовлеченности в вашем подразделении, чтобы понять, какие сферы нужно подтянуть.
Второе — провести групповую дискуссию с подчиненными, где сначала презентовать общие данные вовлеченности по подразделению, показать сферы, которые стоит удерживать на существующем уровне, и сделать акценты на драйверах, которые получили наименьший процент. Провести генерацию идей по тому, что можно сделать, чтобы в следующем году повысить запавшие сферы. Спрашивайте и слушайте ваших людей. Можно провести полноценную модерацию, разделив «западающие сферы» между коллегами и попросив на флипчарте записать ответы на два вопроса: «что привело к такой ситуации» и «как из нее выйти», назначить лидеров по реализации каждой идеи.
Результат: вы получите список инструментов для повышения индекса вовлеченности в вашем подразделении. Останется перевести его в план со сроками и ответственными.
Важно помнить: работа с вовлеченностью ваших сотрудников — это не функция HR, это ежедневная обязанность непосредственного руководителя. К HR-у можно обратиться за экспертизой, но все шаги делаются руководителем вместе с его подчиненными.
Третье — определить уровень вовлеченности каждого подчиненного (на ваш субъективный взгляд распределить всех подчиненных на 4 группы: невовлеченные, слабововлеченные, средневовлеченные и мега вовлеченные). Составить матрицу для заполнения.
Четвертое — поговорить тет-а-тет с каждым подчиненным, чтобы выяснить, что мотивирует именно его. Вписать конкретные действия в матрицу. В процессе разговора можно использовать воронку вопросов (открытые, уточняющие и закрытые). Открытые, чтобы получить от собеседника как можно больше информации, уточняющие — прояснить цели, предпосылки и неопределенные высказывания и закрытые, чтобы получить однозначный ответ на резюме беседы. Пример уточняющих вопросов: «Что и когда Вы ожидаете от меня?» (цель), «Поясните, почему это важно сделать именно сейчас?» (предпосылка), «Скажите, что именно Вы имеете в виду?» (неопределенное высказывание).
Результат: вы получите список вещей, которые интересуют и мотивируют на лучшую работу каждого вашего подчиненного. Мотивация всегда индивидуальна. То, что работает для одного, не работает для другого, потому что мотивация связана с личными ценностями человека. Выяснив их в личной беседе, вы сможете составить план по мотивации и повышению вовлеченности отдельно взятого сотрудника.
За вовлеченность своего персонала ответственен непосредственный руководитель
Ну, и напоследок еще раз сделаю акцент на том, что функция работы с вовлеченностью — это не функция HR-подразделения. HR-ы предоставляют экспертизу. Но заботятся о вовлеченности сотрудников их руководители и сами работники.
Линейным же руководителям нужно знать, что больше всего на вовлеченность сотрудника влияет именно он — 70%.
И что плохой босс может убить своего сотрудника. Ниже выжимка из 9-ти летнего исследования компании Gallup о том, что если руководитель:
часто критикует подчиненных;
не дает информацию и не предоставляет обратную связь;
не выслушивает своих ребят и часто недоступен для них;
не хвалит свою команду,
то он повышает вероятность сердечного приступа у его сотрудников на 30%. Так что делаем выводы и делимся этими знаниями с коллегами-руководителями ;).
Вас может заинтересовать
«Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами.
Ласкаво просимо
Реклама
Реклама