«Приходят в компанию, уходят от начальника» — это про многие наши бизнесы. По данным одного из опросов rоbota.ua, наибольшее количество негативных баллов в облике начальника собрал пункт «Неумение держать себя в руках» — 61%. Вспыльчивых и гневливых боссов оказалось даже больше, чем начальников-неумех — пункт «Неумение ставить четкие задачи» собрал 54%. Хотя тот факт, что самые негативные факторы — это «инь и янь» менеджерской деятельности, делает ситуацию глобально печальной.

Откуда берутся боссы?

Итак, большинство руководителей не умеет ставить подчиненным задачи, а потом бесится, когда все идет наперекосяк. Картина логичная. Но что же привело ситуацию к такому плачевному состоянию? Давайте подумаем вместе — а откуда берутся наши руководители? Их не приносит аист, мы не печатаем их на 3D-принтере, не покупаем в интернет-магазинах и, к сожалению, не клонируем из наиболее удачных образцов. Следуя фигурам нашей речи, — мы либо выдвигаем в руководители (как ящики стола), либо выбираем, либо выращиваем. Крайне редко мы встречаем глагол «воспитывать», и это грустно, ибо между «выращивать» и «воспитывать» существует серьезнейшая смысловая разница.

У меня есть подозрение, граничащее с уверенностью, что продвижение специалистов в начальники не всегда коррелирует с их готовностью, зрелостью и наличием управленческого потенциала. Даже в ИТ-компаниях признают, что босс, как отличный пармезан, «вызревает» в течение 3–5 лет. Ускорить личностный рост будущего руководителя и осуществить качественный скачок быстрее без потери качества возможно лишь в очень редких случаях. В наших реалиях некоторые компании «штампуют» руководителей в рекордно короткие сроки, ориентируясь на пару-тройку показателей, в число которых личностные компетенции и такой фактор как «управленческая зрелость» не входят вовсе. Иногда берутся стаж в компании, лояльность, перспективность, умение поруководить коллективом (да, именно поруководить — в проектной форме, в деловой игре или просто на тренинге по прокачке менеджерских скиллов) или наладить отношения в команде. И это в лучшем случае.

В бой идут одни джуниоры

Пример из жизни — активно расширяется сеть ресторанов (магазинов, аптек — ненужное вычеркнуть). Срочно нужен десант директоров — опытных, знающих и просто умных. В компании, понятно, такого количества готовых боссов нет — это же не грибы и не цыплята. Времени на выращивание истинного руководителя нет, денег на покупку готовых — часто нет тоже. Или есть опасение, что не впишутся в корпоративную культуру, а лояльность важнее управленческого мастерства.

И тогда «в бой идут одни джуниоры». Выбирают «лучших из лучших» сотрудников, вознаграждают за лояльность «ветеранов», пытаются таким карьерным ходом удержать амбициозных, оплатить карьеру алчным — вариантов много. В результате хорошо, если энтузиазмом и трудовым героизмом новоиспеченный босс старается покрыть новый «фронт работ». Но и тут есть подвох — отсутствие системности требует больших ресурсов. Не только физиологических (сон и еда страдают первыми, когда мы в запарке, а если это каждый день?), но и эмоциональных. Постоянный душевный дискомфорт бесит новоиспеченного босса. Результат — 61% в пункте «неумение держать себя в руках». Как справедливо заметил Радислав Гандапас — гневом иногда прикрывают страх, стыд и отчаяние, которые выглядят не так привлекательно, как гнев. В результате в глубине души шеф может бояться своей несостоятельности, стыдиться неловких поступков и неумелых руководящих воздействий, пребывать в отчаянии из-за того, что «тыщу раз этим баранам говорил как надо, и по нулям!» А на выходе это выглядит как высочайший гнев. Причем иногда в самых неподходящих местах — ведь изначально руководитель пытается сдерживаться, вести себя прилично и демонстрировать лучшие образцы поведения. Но мал-помалу накапливаются мелкие проблемы, превращающие нашего босса в «эмоциональную бомбу». И стоит только мухе пролететь не в том направлении — понесло-о-ось! Подчиненные, не уловившие первые стадии страданий начальника, видят только «нахлобучку на ровном месте», ведь не всегда выплеск эмоций соответствует силе проступка, вызвавшего гнев. Чаще всего превышает. Поэтому подчиненные, наблюдающие время от времени нервные срывы новоиспеченного босса по поводу и без, искренне считают, что он не умеет держать себя в руках.

Соответственно, и с постановкой задач та же история. Попытки «разбросать адженду» понедельничного совещания по трем поколениям сотрудников без учета их возрастных и личностных особенностей и снятия обратной связи «сразу и потом» приводит к тому, что поручения в лучшем случае выполняются, кто-что-как понял. Естественно, в большинстве случаев понимание, не синхронизированное с боссом, выливается в результат, им как результат не воспринимаемый. Происходит конфликт, накапливающий руководителю баллы в пункте «неумение ставить четкие задачи».

Темная сторона «начальников-скороспелок»

Самое обидное, что плодя таких «начальников-скороспелок», компания убивает двух зайцев, но в худшем понимании этой дилеммы. Во-первых, начальник-джуниор некомфортно себя чувствует в новой роли. Как подростку, ему нужно психологически отделить себя от коллег, с которыми еще в прошлую пятницу на равных пил пиво в пабе и болел за «Динамо». Это болезненно для нового руководителя — вылезти из старой комфортной роли и примерить новую. Это дискомфортно для сослуживцев, которые сами толком не понимают, в какой интонации и как вести себя со вчерашним приятелем и коллегой. Не все проходят этот период достойно. Многим проще вернуться в привычный образ и стать тем же экспертом, специалистом по разруливанию сложных ситуаций с небольшими отвлеканиями на дела других сотрудников — чуть больше, чем раньше, помогать, чуть громче прикрикивать… И руководителя, на появление которого так рассчитывали в компании, в подразделении в общем-то нет. Есть ситуативный начальник, без системной развивающей работы, чего от него по умолчанию ожидали.

Во-вторых, если выяснится, что такой начальник в компании не нужен, т. е. варианта остаться в должности нет, в большинстве случаев вернуться на прошлую должность тоже уже не получится. Тому бывает несколько причин — от того, что должность занята другим специалистом (которого недошеф, возможно, сам вводил в курс дела), до всеобщей неловкости из-за ситуации «босс-неудачник» и вынужденного увольнения от уязвленного самолюбия.

Существует еще одна проблема с недозрелыми руководителями. Я называю ее «медные трубы». Да-да, те самые. Наш сотрудник, пройдя Крым и Рим, изведав трудности менеджерской, инженерской, маркетологической и прочих экспертных позиций, будучи выдвинут в руководство, буквально теряет голову от свалившейся благодати. Мир в его глазах становится в позицию — «Я — о’кей, а они — нет!», и отношение к бывшим коллегам резко меняется. За исключением друзей-приятелей, большинство прежних сослуживцев становится просто безликой массой и средством для достижения своих целей, а иногда и просто самоутверждения. Такие «забронзовевшие» начальники могут упоенно гонять подчиненных «в хвост и гриву», придумывать инструкции и ритуалы, подчеркивающие их значимость. Например, каждый пришедший на работу должен подойти и поздороваться. Если босса нет на месте, надо стоять у его рабочего места и ждать возвращения. А потом получить нахлобучку за опоздание, хотя все это время сотрудник ждал отлучившегося шефа. Вариантов много, все зависит от фантазии нашего «выдвиженца». Понятно, что такие «маневры» вызывают текучку в подразделении, и первыми уходят самые эффективные и амбициозные. К радости нашего шефа, потенциальных конкурентов на руководящее место у него не остается. А о том, что с оставшимся «планктоном» порученные задачи выполнить гораздо сложнее, он догадывается слишком поздно.

Поэтому натерпевшиеся от таких начальников кандидаты иногда вызывают оторопь рекрутеров своими дотошными выпытываниями про будущего руководителя. Согласно «марлезонскому балету» в области подбора, отзываться плохо о прошлом шефе — дурной тон, каким бы балбесом тот ни был. Поэтому жертвам недоначальников приходится проявлять чудеса изворотливости, чтобы найти удобоваримую причину ухода из компании. Хорошо, если работа новая в той же сфере, что и старая, и по фамилии шефа рекрутер понимает, «чьи в лесу шишки». Иначе приходится деликатно пояснять причины внезапного ухода из компании, в которой отработал 5 счастливейших (до последнего времени) лет.

К сожалению, не у всех компаний хватает времени и ресурса найти и подготовить «настоящих руководителей». Поэтому, принимая решение о том, чтобы сотворить менеджера «на скорую руку», следует подсчитать стоимость рисков — от повышения текучести и снижения эффективности подразделения до общих потерь в репутации компании как работодателя и партнера.

Как говорил великий Уильям Шекспир: «Взбираясь на крутизну, главное — не спешить с самого начала; запальчивость — заносчивая лошадь: дайте ей волю, и она истощит себя своей же собственной пылкостью». Полагаю, в управлении персоналом этот принцип работает точно так же — или нет?

Татьяна Пашкина