Может ли команда исполнителей научиться самостоятельно выкарабкиваться из разных ситуаций и находить пути решения проблем? И что для этого нужно сделать руководителю?

Почему компании-гиганту иногда важно вести себя как стартап

Может ли крупная действующая компания заново взять на себя роль гибкого стартапа?

Скорее всего, да. Хотя успех во многом зависит от другого вопроса: может ли команда исполнителей научиться выходить победителем из разных ситуаций и находить пути решения проблем?

Проявлять себя как гибкий стартап — это значит работать быстро, поставить четкую цель и глубоко понимать клиентов. Эти качества позволяют компании шаг за шагом сформулировать правильную стратегию и воплотить ее в жизнь точно и эффективно, а также учат как решительно выкручиваться при меняющихся обстоятельствах.

Как правило, ни крупные компании, ни их руководители подобным образом не действуют. Многоуровневые организации, которые они создали, чтобы овладевать преимуществами масштаба, замедляют их функции и притупляют реакции. Внутренние проблемы и процессы зачастую заглушают голос клиента. А политика отдельных департаментов компании разделяет единый подход к значению цели. Так возникает избыток планирования и недостаток действий.

Когда компании все же находят способ вновь овладеть мятежной энергией стартапа, — это плод усилий руководства, которое делает упор на два момента.

Первый — четкость. Спросите, в чем задача руководителей, и они расскажут в одном предложении, назвав три-четыре отличительные возможности, которые способствуют реализации этой задачи.

Второй момент — фокусировка. Начиная с отчетливой стратегии, они определяют своеобразные батлы, которые нужно выиграть. А затем разрабатывают действия, для того чтобы штурмовать потенциально провальные моменты — так называемые серьезные проблемы, возникающие на пути к успеху.

В Bain & Company (международная консалтинговая компания) такие действия называют микробатлами и считают, что это мощнейший инструмент для борьбы со сложностями, которые тормозят работу компании при попытке реализовать стратегию.

Маленькие команды решают большие проблемы

Несмотря на то что их [микробатлы] могут понимать как задачу микроменеджмента, на самом деле, они другого рода. Руководители таких компаний неустанно работают для того, чтобы сфокусировать предприятие на самых больших потенциальных проблемах его стратегии. При этом они делегируют решение этих проблем небольшим, межфункциональным командам специалистов.

Что помогает максимально приблизиться к клиенту и ускориться, а также избавляет от плохих корпоративных привычек, накопившихся со времени.

Команды, задействованные в микробатлах, выбирают гибкие способы работы для достижения узкоориентированных задач и учитывают приоритеты каждого отдела. Они могут принимать быстрые решения, не ожидая подтверждения от начальства.

Их цель — как можно быстрее получить, например, базовый прототип или минимально жизнеспособный продукт для клиентов. Затем они могут его протестировать, узнать что-то новое о нем и разработать новый прототип в быстрых повторяющихся циклах, основанных на отзывах реальных клиентов.

Микробатлы подразумевают использование этих быстрых циклов тестирования и обучения для внедрения инноваций — разработки новых продуктов, открытия новых рынков, выявления лучших решений для любого рода деятельности.

Также они проливают свет на корпоративное поведение, культурные привычки и сложные явления, которые ускоряют внедрение инноваций в конкретной сфере деятельности.

Все дело — в поведении руководства

Разумеется, создать доверительную команду с такой ответственностью под силу не всем топ-менеджерам. Большинство лидеров, по сути, были обучены не доверять окружающим. Их основополагающая функция заключается в том, чтобы критиковать, оспаривать и считать, что они все знают лучше. Вместо того чтобы решать конкретные задачи, их стимулирует расширение круга этих задач.

Даже лидеры, которые одобряют концепцию микробатлов, с трудом избавляются от старых привычек.

Так, генеральный директор одной глобальной логистической компании запустил серию батлов в смелой попытке взбодрить уставшую организацию и реализовать новую стратегию. Компания устроила батлы с командой из двадцати своих ведущих сотрудников, и предоставила им возможность начать создавать прототипы. Когда команды и высшее руководство собрались через месяц, чтобы обсудить прогресс, генеральный директор появился поздно и был явно рассеян. Обычно такая практика помогает всем сотрудникам компании размяться и укрепить взаимное доверие. Но этого не произошло. Вместо этого генеральный директор спросил, чья это была идея.

«Ну, на самом деле, она была ваша», — ответил один огорченный лидер микробатла. «Три недели назад вы попросили меня возглавить то, что вы назвали одним из ваших самых важных приоритетов».

Похоже, что такое изменение поведения руководства — главная составляющая успеха микробатлов. Это значит, что типичный подход большой компании — полагаться на свое руководство.

Вместо того чтобы принимать корпоративные решения наверху и продвигать их дальше по организации, лидеры полагаются на команды ведущих сотрудников, чтобы найти решения, которые действительно работают в реальном мире, а затем помогают им расчистить путь к широкому корпоративному применению.

Именно лидеры определяют стратегию. Они принимают жесткие решения о том, какие микробатлы будут финансироваться и на каком уровне. Но их самая важная роль — подготовка, наставничество и преодоление неизбежных крупных организационных препятствий, которые в противном случае могут блокировать прогресс.

Если лидеры установят правильный курс и привлекут нужных людей, тогда можно быть уверенным, что их команды сами предоставят готовый продукт или решение.

Более того, компании, которые действуют как мятежные стартаперы, знают свое дело. У них есть прекрасно настроенный радар для определения того, чего хотят клиенты. А еще они лучшие среди тех, кто дает клиентам желаемое.

Самые эффективные микробатлы устроены как микрокосмы быстро движущегося, основанного на стратегии мятежника, которым вы хотите стать. Если появится такая возможность, эта энергия будет расти и распространяться по всей организации. И самый смелый вызов для руководителя — отойти в сторону и позволить системе функционировать самостоятельно.