«Сотрудники неэффективны», «неправильно понимают задачи», «нет нужного результата» — все чаще можно услышать от СЕО и других менеджеров. Руководители традиционно винят подчиненных: низкоквалифицированные, инфантильные, пассивные в принятии решений и прочие не самые приятные эпитеты. HR-порталы завалены советами о том, какой подход нужен к работнику-миллениалу, а какой — к поколению Z, и т. д. Особенно популярны публикации с названиями вроде «28 способов мотивировать и удержать сотрудников». Есть и те, кто советует брать исключительно сотрудников 35+ — серьезных людей с опытом. Но на практике все эти советы почему-то не работают. Как же все-таки получить желаемые результаты?

В странах с развитой экономикой давно пришли к выводу, что причина неэффективности сотрудников чаще всего не в самих сотрудниках, а в процессах. Неправильная организация работы приводит к тому, что работодатель и сотрудник по-разному понимают рабочий процесс, его цели и задачи. Ведь во многом качество работы человека зависит от окружения, менеджмента и систем, в которые он интегрирован. Задача — организовывать свой бизнес так, чтобы все держалось на слаженности процессов, а не только на конкретных людях. А пока поговорим о самых распространенных ошибках работодателей во взаимодействии с персоналом.

1. Собственник не до конца понимает, чего хочет от сотрудника

Нанимая человека на работу, владелец компании считает, что он будет по умолчанию отлично выполнять предполагаемые обязанности. Но на самом деле, чтобы человек мог стать действительно эффективным, его нужно ввести в курс дела: показать примеры работы, ограничить зону ответственности, рассказать, кому он подчиняется, — как минимум.

Так что, если сотрудник плохо работает, иногда дело не в том, что он недостаточно профессионален или не подходит для этой должности. Возможно, он просто не интегрирован в систему. А значит — не понимает, за что он отвечает, кому отвечает и какого результата ждут от его работы.

Мнение юриста:

В приказе о приеме на работу сложно прояснить работнику свои ожидания и поставить ему конкретные задачи. Должностные инструкции также обычно формальные и могут не раскрыть суть реальных роли и задач сотрудника. Поэтому у работодателя есть такой инструмент как письменный трудовой договор, где можно детально прописать все условия найма: обязанности, график, правила поведения, KPI и др.

2. Новый человек — «лекарство» от накопившихся проблем

Часто работодатели считают, что уже существующие проблемы можно решить раз и навсегда, взяв на работу конкретного специалиста. Но, чтобы схема заработала, придется контролировать все процессы и показатели. Особенно важно на начальном этапе оценить, насколько правильно выбрано направление и распределены задачи. А при необходимости — вовремя скорректировать процесс. Если этого не сделать, системные процессы могут развалиться, и мы, наняв такого долгожданного специалиста, получим обратный эффект.

Мнение юриста:

Для этого у работодателя есть локальные нормативные акты, например, положение об оценке персонала. Письменные трудовые договоры и детальные должностные инструкции также помогут прояснить работнику ваши ожидания и процессы. Укажите в договоре, в каких случаях и за какие KPI могут быть бонусы, свяжите эти показатели с результатом, которого ожидает компания от этой категории сотрудников. Важно делать эти документы при участии HR-специалиста и юриста, чтобы они соответствовали реалиям компании и закона.

3. Работодатель и сотрудник по-разному трактуют результат поставленной задачи

Бывает и так, что компания уже определилась с финансовой и нефинансовой системами оценки, но KPI конкретных сотрудников показывают, что их работа недостаточно эффективна. В этом случае стоит убедиться, что работнику не только выдают задачи, но проясняют, что именно хотят получить от их выполнения. Эффективный и грамотный менеджер не только описывает, какую функцию работник выполняет, но и какой результат получает. Важно также прописать сроки и то, как этот результат будет измеряться: прирост клиентов, подписчиков, рост финансовых показателей и т. д.

Мнение юриста:

Срочный характер трудового договора — это дополнительный стимул для сотрудника, чтобы продемонстрировать результат и продлить договор. В нем можно прописать систему индивидуальной мотивации: зарплату, доплаты, премии.

4. Недокоммуникация менеджеров с сотрудниками среднего и низшего звена

Проанализируйте, насколько эффективно с «отстающим» сотрудником работает его непосредственный руководитель. Дает ли он ему своевременную обратную связь? Сотрудник тратит время на работу и хочет получить фидбек: зачем он это делает, в том ли направлении двигается, насколько эффективна его работа. Если сотрудник не получает обратной связи, он не делает никаких выводов из своих ошибок. А со временем демотивируется, поскольку считает, что делает непонятно что, непонятно зачем и для кого. Поэтому регулярные коммуникации по мелким задачам — крайне важны.

Существуют различные системы управления, позволяющие реализовать эту коммуникацию. Например, SCRUM, который изначально использовался в IT-компаниях, а теперь эту методику применяют и в других отраслях, например, и в юридических компаниях. Полезно регулярное проведение дейли-встреч и ретроспектив. Это дает возможность правильно определить важность задач, проанализировать их и распределить между сотрудниками. И снова — дать обратную связь.

Система отношений «сотрудник-подчиненный» уже давно изжила себя. Сегодня все хотят работать в командах, где принцип иерархичности довольно размыт. Именно поэтому работодателю важно создать для себя какие-то инструменты оценки работы сотрудников. В первую очередь для того, чтобы своевременно заметить проблему и по возможности скорректировать ее. Эти принципы организации процесса работы позволяют повысить эффективность как отдельного сотрудника, так и всей команды.

Мнение юриста:

Если вы понимаете, что хотели бы получить от деятельности того или иного сотрудника в своей компании, и можете разработать KPI под эти задачи для него, то в рамках закона можно найти простые и эффективные инструменты. Пока письменные трудовые договоры и контракты используют крупные компании или иностранцы. Малый и средний бизнес идет другим путем, используя неофициальную часть зарплаты для выплаты бонусов или для штрафов. Но мы уверены, что это изменится: с каждым годом сотрудники все больше хотят прозрачности и справедливости в отношениях и, возможно, поэтому покидают страну и свои компании.

Екатерина Заславская, Сергей Сильченко