Во время недавнего собеседования один из участников команды топ-менеджеров моей клиентки сказал: «Что бы я ни делал, это недостаточно хорошо для нашей CEO. Мы все начинаем задаваться вопросом, зачем вообще стараться». А позже она подтвердила эти слова: «Люди постоянно разочаровывают меня. У меня высокие требования, поэтому я и получаю высокие результаты».

Когда мы обсуждали непредвиденные последствия ее ожиданий, выяснилось, что ей никогда не приходило в голову, что она блокирует результаты, которые хочет получить. Среди менеджеров бытует мнение, что высокая планка для сотрудников — это хорошо. Но когда сотрудникам никак не удается достичь этой планки, высокие требования оставляют лишь чувство горечи и нереализованного потенциала.

Исследование с участием более 300 руководителей из десяти стран показывает, что приблизительно 35% из них терпят неудачу из-за склонности к перфекционизму. Лидеры, ориентированные на достижения, испытывают хроническую неудовлетворенность работой других. Возможно, вы думаете, что настраиваете сотрудников совершенствоваться, но в действительности вы заставляете их готовиться к неудаче. Остановитесь ненадолго и подумайте, не приводит ли ваше постоянное подталкивание сотрудников вперед к нежелательному побочному эффекту.

Вот сигналы, которые вы можете заметить.

Разочарование в себе. Вы предъявляете неразумно высокие требования не только к подчиненным. Мой опыт общения с руководителями высшего звена показывает, что они часто проецируют свои ожидания и на себя. Лидеры, неспособные испытывать удовлетворенность работой подчиненных или гордиться их достижениями, не получают удовольствие и от собственной профессиональной деятельности. Что вы говорите себе о собственных результатах? Если вы обвиняете себя в несовершенстве или ваши достижения и способности не вызывают у вас чувства гордости, возможно, это признак того, что ваши высокие требования искажают восприятие самого себя.

Потеря уверенности в себе у других людей. В книге Impossible to Please ее авторы Нил Лэвендер и Алан Кавайола пишут: «Когда ты работаешь с руководителем-перфекционистом, ты нередко злишься, расстраиваешься или вовсе потакаешь его повышенной критике и начинаешь чувствовать свою никчемность, как будто ты ничего не можешь сделать правильно». Люди теряют уверенность в себе и перестают стараться, если чувствуют себя ущербными. При этом в глубине души они обижаются и опасаются регулярной критики. Но еще хуже, что они не могут совершенствоваться, так как не понимают, где кончаются несправедливые требования и начинаются их истинные недостатки. Один из подчиненных моей клиентки сказал: «Со временем начинаешь понимать, что самый безопасный вариант — ничего не делать. Над чем бы я ни работал, она все равно будет кричать».

Слабая организационная устойчивость. Когда команда постоянно чувствует, что не представляет большой ценности, или подвергается критике, ей труднее восстанавливаться после неудачи. Проблемы парализуют людей и губят творческую инициативу. Постоянное недовольство лидера истощает ресурсы команды. Если вы испытываете сомнения, что в трудное время команда сможет сплотиться, вероятно, вы постоянно давите на нее и требуете соответствовать растущим требованиям. А завышенные ожидания ослабляют возможности сотрудников.

Если эти сигналы касаются вас, вот что можно предпринять.

Научитесь сдерживать недовольство. Неудовлетворенность может быть инструментом, но нужно выбирать время, когда стоит проявить ее. В ситуациях, когда сотрудников нужно заставить стараться изо всех сил, чтобы улучшить результаты, она может стимулировать их. Но недовольство руководителя имеет большой вес. Люди хотят, чтобы их руководитель был доволен их работой, и, когда у людей не получается добиться этого, это деморализует их. Но если они верят, что могут достичь заданной планки, то с большей вероятностью поверят в успех, когда вы повысите ее.

Покажите сотрудникам, как вы цените их. Я спросил свою клиентку, которая не подозревала о последствиях своих высоких требований, знают ли ее сотрудники, что она ценит их. Она не смогла ответить. Она думала, что команда разделяет ее стремление к совершенству, и ей в голову не приходило, что из-за критики они чувствуют себя некомпетентными. Если вы хотите, чтобы сотрудники серьезно относились к вашей критическим замечаниям, дайте им знать, за что вы цените их. Даже если у вас очень высокая должность, не сбрасывайте со счетов потребность каждого человека знать, что он и его работа имеют для вас значение. Подумайте, какую уникальную ценность создает каждый участник вашей команды, и когда вы увидите эту ценность в действии, обязательно скажите ему об этом.

Изучите, как и когда вы устанавливаете требования. Руководители-перфекционисты часто не сообщают о своих «высоких требованиях», пока не настанет день, когда другие не оправдают их ожиданий. Столкнувшись с разницей между полученным и ожидавшимся результатом, не реагируйте мгновенно. Сначала спросите себя, понимали ли люди, чего вы ждете от них. Затем подумайте, реалистичными ли были ваши ожидания. Если вы честно ответите себе, на чем основаны ваши ожидания, и четко и своевременно сообщите о них сотрудникам, то ваши требования будут не просто высокими, а реалистичными и справедливыми.

Примите свои лучшие стороны. Вы будете более снисходительны к другим, если снизите ожидания к себе. Критически оцените, достаточно ли вы объективны по отношению к себе и в каких ситуациях занимаетесь самобичеванием. Если вы обнаружите сильное сопротивление или эмоции, размышляя о своих лучших сторонах, вероятно, это признак того, что корни вашего резкого недовольства лежат глубже, чем вы думаете.

Ваша лидерская позиция дает вам возможность раскрыть потенциал людей. Правильно повышая планку, вы поможете им расти вместе с организацией. Если же у вас слишком строгие требования, которые причиняют боль другим, выясните, почему так происходит, и научитесь использовать свое недовольство на благо вашей команды.

Рон Каруччи