В своем опыте развития сотрудников я столкнулась с несколькими «ловушками». Причина появления некоторых из них крылась в неправильных действиях руководства или HR-ов, а некоторые были связаны с особенностями сотрудников. Поделюсь этими «ловушками», а также методами их преодоления.

Оценка только зоны МОЖЕТ без внимания к зоне ХОЧЕТ

История из практики компании Johnson & Johnson. В рамках компании worldwide (по всему миру) идет проект MBA рекрутинг, то есть отбор лучших выпускников MBA для работы в компании. Assessment Center проводится в одной из европейских стран, от России на нем присутствует один из членов Совета Директоров. Вернувшись, он говорит о том, что ему понравилась одна из кандидатов, настаивает на том, чтобы предложить ей вакансию. Я беседую с ней по телефону, провожу интервью. Моя рекомендация — не брать ее, так как ожидания завышены, нет мотивации работать на стартапе (в одной из стран СНГ). Однако она так понравилась, что мне не удалось отстоять свою позицию. В результате по итогам испытательного срока обоюдно высказанное желание расстаться.

Надо сказать, что девушка была действительно очень способной и хорошо подготовленной. Ошибка была в том, что деловые и ролевые игры в ходе AC оценивали только это, не было анализа зоны ХОЧЕТ — мотивации, ценностей, предпочтений. Кстати, проводя на заказ AC и экспертные интервью я очень редко вижу в техническом задании пожелания по оценке зоны ХОЧЕТ и сама предлагаю это. Разумеется, любая оценочная процедура — своего рода экзамен. Следовательно, люди демонстрируют, во-первых, социально-желательное поведение. Во-вторых, они выдают максимальный результат, на который способны, и не факт, что будут также напрягаться на постоянной основе.

Для оценки зоны ХОЧЕТ я применяю комплексный анализ ответов на проективные вопросы, метод «3+ и 3–» (причем при отборе на топовые позиции он трансформируется), метод философских вопросов и ряд других методик.

Только явная оценка, о которой знает человек в момент, когда его оценивают

Естественно, проводя только явную оценку, мы сами создаем ситуацию социально-желательного и демонстрируемого поведения. Однако я придумала и апробировала несколько методик скрытой оценки. Это может быть опережающий тренинг, проекты и многое-многое другое, включая интервью, замаскированное под беседу.

Ловушка ложной мотивации

С этим я сталкивалась и продолжаю сталкиваться постоянно. Суть в том, что человек совершенно искренне говорит, что он хочет карьерного роста, что ему заплатили несправедливо маленькую премию и многое другое, а на самом деле за этими пожеланиями или претензиями стоит нечто совсем другое. И вот тут нам снова помогут проективные вопросы и «3+ и 3–». И неоднократно я сталкивалась с ситуацией: на вопрос «Зачем нужна карьера?» человек отвечает: «Чтобы был доход больше», или говорит про признание и статус. По моему мнению, это можно назвать «ложной мотивацией, то есть человек обманывает сам себя, а не нас. Ему нужна не карьера, а какие-то другие факторы мотивации, которые он ассоциирует с карьерным ростом. Кстати, нечто подобное я наблюдала и в отношении денег.

Ловушка иллюзий

Здесь я имею в виду неверное представление человека о том, что представляет собой та или иная работа. Алгоритм прост:

• выявить несоответствие ожиданий и реальности с помощью оценочных методик или прямых вопросов;
• рассказать, показать или дать попробовать, что это такое на самом деле;
• получить обратную связь на уровне мотивации.

Отсутствие пробных заданий с возможностью «отката назад»

Мы сразу перемещаем человека по горизонтали или вертикали. И, увы, если он не справился, крайне редко удается его сохранить: мало кто готов вернуться назад и получить (реально или только в его картине мира) статус неудачника.

«На миру и смерть красна»

Я неоднократно сталкивалась прямо с противоположной ситуацией: после оценочной процедуры «проигравший» уходит из компании по принципу «все видели, что я проиграл». Из этого следует вывод, что нужно применять специальные методы и приемы, коих немало, которые позволяют избежать ситуации публичного «поражения».

Вас может заинтересовать
	Журнал для руководителей и HR-ов «Менеджер по персоналу» «Менеджер по персоналу» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами. О журнале Свежий номер Пролистать журнал Приобрести издание

Светлана Иванова