Все продолжает меняться и принимать другие формы прямо на наших глазах. Изменения происходят непрерывно. Что дает основания для этих выводов?

Основные тенденции задают, конечно, результаты исследований, которые компания Deloitte проводит каждый год и публикует в своих отчетах о глобальных трендах в области человеческого капитала. В исследовании представлены компании всех направлений бизнеса разного размера по всему миру.

Кроме того, весь западный мир, включая крупнейшие консалтинговые компании «большой тройки» и «большой четверки», постоянно публикует свои наблюдения и выводы по поводу сегодняшней ситуации в области управления талантами.

Что такое управление талантами?

Управление талантами (Talent Management) — это привлечение высокоэффективных сотрудников и удержание их в компании.

Таланты создают дополнительную стоимость и конкурентное преимущество.

У талантов выше производительность, и они создают продукты, которых еще не было на рынке.

Немного из истории вопроса. Понятие «управление талантами», или «установка на таланты», появилось в отчете компании McKinsey «Война за таланты» в 1997 году. Уже тогда промышленные и торговые гиганты перестраивали свои подходы к управлению с учетом меняющихся условий.

«Война за таланты — стратегический переломный момент, который еще не замечают многие компании; она станет определяющей чертой делового мира на много лет вперед. Временный спад в экономике не изменит необратимые тенденции спроса на высокоталантливых людей. Война за таланты — это вызов для всех компаний; но для тех, которые будут реагировать активно и оперативно, это еще и огромная возможность создать конкурентное преимущество» (McKinsey, «Война за таланты»).

Нужно сказать об очень важном изменении: если раньше талантами считались исключительно сотрудники с высоким потенциалом (т. н. HiPo’s, или высокоэффективные исполнители), то сегодня подразумеваются все сотрудники в организации.

С чем связано такое изменение? Работа усложняется, усложняются требования к людям, возрастает конкуренция между компаниями за лучших сотрудников.

Чтобы было понятнее, что такое, например, «менеджер по талантам», нужно сказать, что некоторым организациям удобнее под талантами подразумевать только высокоэффективных сотрудников, и планировать для них отдельную активность, связанную с развитием и оценкой.

Подводя итоги, можно сказать, что управление талантами — это процесс привлечения и удержания сотрудников во всем его многообразии. Под талантами, в широком смысле, мы подразумеваем всех сотрудников в организации, предполагая, что каждый сотрудник на своем рабочем месте может быть в чем-то талантлив.

Что подразумевалось под Talent Management тогда, в самом начале? Другими словами, из чего на практике оно состоит?

Основные составляющие Talent Management: экскурс в прошлое

1. Оценка. Сначала таланты нужно оценить. Под оценкой сейчас понимают все многообразие методов оценки, включая оценку эффективности в ее разных формах и проявлениях. Методов оценки такое количество, что перечислять их в этой статье не имеет смысла. Нужно только отметить, что сами подходы к оценке меняются кардинально, и это отдельная тема для статьи и обсуждения.
   
   
2. Коучинг. Таланты нужно развивать. Конечно, отличный инструмент для развития — это коучинг. Этот инструмент постепенно внедряется и в наших компаниях. Понемногу коучинговые практики осваивают менеджеры, и это — самый быстрый путь к развитию сотрудников. Минус в том, что настоящие инструменты коучинга очень сложны в применении и требуют длительного обучения и практики. Но даже простые изменения, касающиеся способов предоставления обратной связи по результатам работы, очень эффективны.
   
   
3. Наставничество. Здесь мы говорим как про наставничество, так и про менторинг. Общее руководство, поддержка, помощь в профессиональных вопросах играет огромную роль в развитии талантов. Кроме того, такое внимание со стороны компании дает сотруднику ощущение собственной ценности и важности его работы. В идеале сотруднику должны предоставляться и коучинг, и наставничество, причем коучинг применяется в случаях, когда сотрудник сталкивается с определенными трудностями и личными ограничениями при выполнении работы, а наставничество — на постоянной основе.
   
   
4. Планирование преемственности. Нужно сохранить накопленный бесценный опыт талантов и передать его преемникам. Раньше под этим словосочетанием подразумевали исключительно подготовку высокоуровневых лидеров. Сейчас, в связи с изменением общей организационной парадигмы (компании во всем мире переходят от жесткой иерархической модели к гибким сетям команд), планирование преемственности предполагает принципиально другой процесс, связанный с развитием совсем других качеств и навыков, таких как сотрудничество, коучинг, управление талантами.

Управление талантами сегодня

Проще всего представить эту тему, следуя за основными трендами в области человеческого капитала в последовательности, выбранной компанией Deloitte для своего отчета. Для простоты беру прошлогодний отчет, и буду комментировать каждый тренд. Еще раз подчеркну, что сегодня под управлением талантами понимается весь спектр мероприятий в области управления людьми.

Начинаем с общего изменения контекста труда, рабочего места и рабочей среды. Что произошло?

Во-первых, цифровая революция и все связанные с ней изменения: глобализация рынка (люди могут работать удаленно и по всему миру), прозрачность (данные о компании, уровне зарплат, рабочей атмосфере и культуре можно быстро узнать из открытых источников), доступность любого контента в режиме реального времени.

Во-вторых, смена поколений и необходимость работать с несколькими поколениями, имеющими разные ценности, и связанная с этим сложность интеграции разных ценностей в корпоративную культуру.

В-третьих, неотвратимо меняющаяся организационная структура: организациям с жесткой вертикальной иерархической структурой намного труднее адаптироваться к стремительному темпу изменений рынка, и в связи с этим организации меняют свои структуры на более гибкие, горизонтальные и сотрудничающие, чем контролирующие и карающие.

Как это влияет на управление людьми или управление талантами (что, как мы уже выяснили, сегодня идентичные понятия)?

Тренд № 1. Организация будущего

Самое важное изменение касается изменения организационной структуры. Ломаются иерархии, вместо них появляются более гибкие организационные структуры. В отдельных случаях создаются проектные команды. Выясняется, что небольшими командами людям удобнее работать.

Радикально меняется подход к лидерству. Если раньше основными качествами лидера были жесткость и властность, то сейчас — гибкость и сотрудничество. И это меняет подходы к подготовке лидеров, планированию преемственности и самому способу управления, а именно — происходит наделение людей гораздо большими полномочиями. Еще одно изменение касается более прозрачной отчетности.

Чтобы точнее анализировать происходящее в компании, применяются аналитические инструменты. В частности, в отчете Deloitte речь идет о таком инструменте как ONA (организационный анализ сетей), чтобы понимать, «кто с кем разговаривает». Это, в свою очередь, предполагает появление в команде HR новых должностей — например, аналитика.

Тренд № 2. Карьера и обучение

Период жизненного цикла навыков сократился (в среднем) до 5 лет, а продолжительность человеческой жизни и карьеры, соответственно, возросла. Сейчас мы говорим о 60-летней карьере. Что из этого следует?

Качественно и радикально меняются подходы к обучению. Прежние «монстры» — корпоративные университеты с расписанием тренингов, уже неэффективны. Сотрудники хотят обучаться быстро, точечно, с минимальным отрывом от основной работы, используя удобную им мобильную технологию. Это означает, что все прежние подходы к обучению нужно перестраивать. Речь идет, кроме всего прочего, еще и о том, что сегодня сотрудники хотят сами выбирать необходимый им контент — компаниям нужно обеспечить к нему доступ.

Тренд № 3. Привлечение талантов

Появляется цифровой рекрутинг, и это уже заметно даже на наших просторах. Появляются цифровые платформы для проведения интервью, оценки кандидатов, системы, помогающие отследить трекинг кандидатов. Все эти новшества связаны не только с развитием цифровых технологий, но и с растущей конкуренцией — люди больше не привязаны к конкретному рабочему месту, глобализация позволяет работать в любой стране из любого уголка мира, и все стало прозрачно — теперь компании гоняются за сотрудниками, а не наоборот.

И здесь особенное значение приобретают усилия по созданию стратегического и цифрового бренда работодателя — что мы делаем для сотрудников нашей компании и как мы об этом говорим.

Тренд № 4. Культура и вовлеченность

В этом направлении подходы тоже меняются — вместо фокуса на вовлеченности и культуре, организации направляют свои усилия на создание целостного опыта сотрудников, используя для этого дизайн-мышление и карты опыта сотрудников. Почему возникла такая необходимость? Прежде всего, исходя из растущей конкуренции за таланты. Компании стремятся сделать рабочий опыт сотрудников захватывающим и вдохновляющим. А для этого опыт нужно именно проектировать. Каким образом? Традиционно в HR функции подбора, адаптации, обучения и др. рассматривались как отдельные направления. Сотрудник же видит картину по-другому. Начиная с вхождения в организацию, для человека это интегрированный опыт, а значит, и создание его требует интегрированных подходов, таких, которые объединяли бы разные процессы в общую эффективную среду. Это непростые методы, требующие серьезной квалификации специалистов и высокого уровня навыков.

Тренд № 5. Управление эффективностью

В разгаре революция управления эффективностью (Performance Management (PM)). Прежние ежегодные опросы уже не работают. Гибкое управления целями, замеры состояния, обратная связь в режиме реального времени становятся обычным явлением и принимаются новые модели оценки и вознаграждений. Если попытаться сказать об этом коротко и емко, то с разговоров о людях фокус сместился на разговоры с людьми.

Каких изменений это требует?

Разумеется, необходимы технологии для реализации такого управления эффективностью. Следующим серьезным сдвигом является изменение подготовки менеджеров и развития у них навыков предоставления конструктивной и развивающей обратной связи. Поскольку мы уже знаем о низкой эффективности субъективных оценок, растет количество способов и подходов к оценке на основании данных. И сюда же мы можем отнести такое важное направление, как развитие карьеры. Пересмотр подходов к оценке влечет за собой совершенно иной способ развития карьеры — это изменение ролей, расширение навыков, межфункциональность и многие другие способы сделать развитие карьеры по-настоящему продуктивным.

Тренд № 6. Новое лидерство

Организациям нужны цифровые лидеры, способные создавать, возглавлять и развивать команды, поддерживать связи между людьми и их вовлеченность, а также развивать культуру инноваций, устойчивость к риску и постоянное совершенствование. Очевидно, что для воспитания лидеров такого уровня все прежние подходы к планированию преемственности не работают. Перед организациями стоит сложная задача создания новых, более продуктивных способов готовить таких людей. Опыт компаний, которые делают попытки решить эту непростую проблему, говорит нам вот о таких подходах к воспитанию и продвижению новых лидеров: переосмысление общей модели лидерства, определение вероятных цифровых лидеров в организации, распределении ответственности и выходе за рамки традиционного подхода — стоит сделать акцент на культуре и инновационности, расширении прав и полномочий, обмене знаниями.

Тренд № 7. Цифровой HR

О чем это? Диджитализация, хотим мы того или нет, это наша сегодняшняя реальность. HR не может оставаться прежним. Сейчас мы говорим о: цифровой рабочей силе (как организации могут внедрять новые методы управления, культуру инноваций и совместное пользование), цифровом рабочем месте (как организации могут проектировать рабочую среду, которая обеспечивает производительность), цифровом HR (как организации могут сами изменять функцию HR для работы в цифровом режиме, использовать цифровые инструменты и приложения для доставки решений и постоянно экспериментировать и внедрять инновации). Компании нанимают молодых, опытных в цифровых технологиях сотрудников, которым удобно выполнять задачи самостоятельно и открыто обмениваться информацией. Они хотят иметь интегрированный цифровой опыт работы — спроектированный для команд, эффективности и расширения прав и возможностей, и ожидается, что HR предоставит его.

Тренд № 8. Аналитика в HR

Тема, которая привлекает все больше внимания. Зачем нам нужна аналитика? Она предоставляет новые, более точные инструменты управления эффективностью и найма. Основные сложности с использованием аналитики возникают, в основном, из-за отсутствия простых и надежных инструментов и опыта работы с прогностическими моделями. Тем не менее, организации начали работать с метриками HR и понемногу использовать статистические данные для аналитической работы. Наша компания предлагает использование такого надежного и красивого аналитического инструмента, как организационный анализ сетей (ONA), представляющий собой соединение социометрии и кластерного анализа. С помощью ONA можно сделать явными такие области отношений в организации, как наличие неформальных лидеров, настоящих носителей экспертизы, тех, к кому чаще всего обращаются за советом другие сотрудники, уровень сотрудничества в группах и командах и еще много других интереснейших показателей.

Тренд № 9. Будущее работы

Будущее уже наступило, в нашу жизнь входит искусственный интеллект, роботехнологии, и это меняет все привычные понятия о том, что такое работа (наряду со всеми последствиями для карьеры), что на самом деле означает рабочая деятельность, как обучают и отбирают рабочую силу, а также как проектируется рабочее место. Это меняет традиционное представление о том, какие виды работ могут выполняться людьми и машинами, а также переопределяет задействованные сегменты рабочей силы.

Здесь наша задача состоит в переосмыслении комбинации талантов, технологий и рабочего места: какие работы можно автоматизировать, а где может работать только человек? Каким образом мы можем переобучить и перепрофилировать людей, чтобы быстрее освоить технологии и инструменты, и как мы можем разработать технологию, для использования которой практически не требуется подготовка? Как мы можем изменить рабочее место, чтобы оно стало более цифровым по своей природе, открытым и совместным, в то же время обеспечивающим возможности для развития, роста и концентрации? Каковы наши организационные возможности и способности проектировать работу, и изучили ли мы, как именно машины могут пересечь функциональные границы так, чтобы помочь перестроить людей с «работы» к «деятельности» и от «исполнительных функций» к «эмпатийным»?

Вот так сегодня обстоит дело с управлением талантами, или Talent Management. Огромная область знаний, умений и навыков требует знакомства и освоения. Жизнь требует от нас расширения собственных рамок и привычных представлений о выполнении работы. Функция HR видоизменилась.

Вас может заинтересовать
	Журнал для руководителей и HR-ов «Менеджер по персоналу» «Менеджер по персоналу» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами. О журнале Свежий номер Пролистать журнал Приобрести издание

Виктория Бузник