От чего на самом деле зависит достигнет ли ваш подчиненный результата или нет? Несмотря на то, что ответ на это вопрос не является однозначным, условия достижения результата можно выразить следующей формулой:

Р = З х У х В х Ж,

где:

• З — знания,
• У — умения,
• В — возможности,
• Ж — желание.

В этом простом выражении сконцентрирована вся квинтэссенция принципа управления людьми.

Действительно, если человек, которому предстоит выполнить какую-либо работу, знает, что ему необходимо сделать, умеет это делать, у него есть все необходимые возможности (ресурсы) для выполнения намеченных действий, а также желание достичь цели, то выполнение намеченного результата вопрос решенный, или, точнее, результат будет гарантированно достигнут, но через необходимое для этого время. Исходя из принципа этого утверждения, мы можем сделать вывод, что любая цель, даже труднодостижимая, может быть достигнута, если руководитель поручит ее достижение такому сотруднику, который будет удовлетворять вышеуказанным требованиям. И вот тут мы сталкиваемся с проблемой. А точнее, с двумя проблемами:

• во-первых, нет таких сотрудников, которые способны (т. е. знают, умеют, имеют ресурсы и хотят) достигать абсолютно любые цели компании, решать все задачи;
  
  
• во-вторых, зачастую руководитель не способен, по разным причинам (ограничен в выборе подчиненных, нет времени разбираться в состоянии работника, плохо знает своих сотрудников, не считает нужным этого делать и т. д.) определить или выявить сотрудника, способного, в нужный для этого момент, заняться решением этой самой задачи. Обычно, в такой ситуации руководитель поручает выполнение работы тому сотруднику, который:
• должен делать ее по функционалу;
• уже делал эту работу;
• наиболее подготовлен для нее по мнению руководителя;
• меньше будет сопротивляться;
• должен быть наказан (проучен) за что-либо;
• и т. д.

Скорее всего, цель, поставленная в таких условиях, не будет достигнута на 100 процентов, в нужные сроки или вообще останется в планах. Что же делать в таком случае? Полагаться на удачу? «Закручивать гайки», добиваясь выполнения задания любой ценой, или создавать позитивный мотивационный климат на предприятии, развивая лояльность и вовлеченность сотрудников?

На самом деле, возможны различные варианты улучшения ситуации с исполнительской дисциплиной в компании. Однако, перечисленные меры — это как минимум среднесрочные проекты, а задачи необходимо решать здесь и сейчас! Выход из этой ситуации следующий — если нет сотрудника соответствующего ожиданиям руководителя, его необходимо создать. Да, да, именно создать, самому руководителю, в процессе постановки задачи. Конечно, никто не говорит, что предварительный отбор, о котором было сказано выше, не нужен. Он также необходим, но, при этом, явно недостаточен. В процессе постановки задачи руководителю необходимо определить в какой степени готовности, по отношению к выполнению конкретной задачи, находится подчиненный в данный момент. Исходя из принципа, заложенного в формулу достижения результата, человек находится в одном из четырех состояний:

1. Могу (знаю, умею, имею все ресурсы) и хочу выполнить работу.
2. Могу, но не хочу.
3. Хочу, но не могу.
4. Не хочу и не могу.

Важное уточнение: один и тот же человек, по отношению к одной и той же задаче, в разное время, может находиться в разной степени готовности по причине разной обеспеченности ресурсами (а время это главный и единственный невозобновляемый ресурс), по причине изменившихся мотивирующих факторов или по другим причинам. Для руководителя крайне важно в момент постановки задачи определить, в какой из этих степеней готовности находится сотрудник. От этого умения руководителя зависят сразу несколько важных аспектов процесса ситуационного управления.

Прежде всего от степени готовности подчиненного зависит стиль управления на всем этапе достижения цели, а именно:

1. Детализация постановки цели, т. е. насколько подробно руководителю необходимо рассказать о том, что нужно получить на выходе процесса, какие методы и технологии может или должен использовать подчиненный в процессе достижения цели, какими ресурсами воспользоваться и где их взять.
   
   
2. Место постановки цели. Это может быть кабинет руководителя, рабочее место подчиненного или место выполнение работ.
   
   
3. Уровень детализации (тоже, что и в постановке цели).
   
   
4. Методы контроля исполнения. Периодичность, формы и коммуникации мониторинга.
   
   
5. Детализация при получении обратной связи от подчиненного о понимании задачи и методах ее выполнения. Это очень важно! Более половины руководителей требуют обратную связь по вопросам полученных задач в формате: «Вам понятно, что нужно сделать?» и получают ее, обратную связь, в закономерной форме «Да». Вы удивитесь, насколько ваши подчиненные креативны, когда услышите ответ на свой вопрос: — «Расскажите пожалуйста, что вы должны сделать? И каким образом вы это сделаете?».
   
   
6. Мотивация. Попробуйте сами решить какая (положительная или отрицательная) мотивация будет действительно эффективной в четырех различных состояниях готовности подчиненных.
   
   
7. В зависимости от степени готовности подчиненного должны различаться и последствия выполнения или невыполнения поставленной задачи. Справедливости ради необходимо заметить, что они также зависят и от качества выполнения работы.

Процесс адаптации нового сотрудника, а именно о новичках пойдет разговор дальше, важнейшая часть работы с персоналом в любой компании. Будь-то микроофис молодого предприятия на несколько сотрудников или огромный завод с численностью в несколько тысяч человек, проблема адаптации актуальна всегда, а ее игнорирование, зачастую, ведет к прямым потерям.

В нашем случае, под процессом адаптации я понимаю не только введение в должность (проведение инструктажей, изучение инструкций, стандартов и процедур, если они имеются на предприятии, определение сроков и формата планирования, отчетности, разъяснение каналов коммуникаций, структуры предприятия и т. д.), но и управление новым сотрудником в этот сложный для него период.

В подавляющем большинстве случаев он действительно хочет выполнить порученную ему работу. Новичок стремится закрепиться в новом коллективе, показать руководителю и коллегам свои знания и навыки с лучшей стороны, добиться уважения и значимости своей личности. Однако, он, как правило, не может выполнить свою работу качественно, полностью и в срок по причине недостатка знаний, навыков или возможностей. Новый сотрудник просто не знает где взять необходимые для него ресурсы: информацию, материалы, инструменты и прочее. Поэтому его состояние (готовность к выполнению задачи) условно назовем «Хочу, но не могу».

Каково же в этом случае должно быть управляющее воздействие руководителя при работе с новичком? И почему мы вообще заостряем на этом внимание?

Дело в том, что очень многое в работе такого сотрудника зависит непосредственно от руководителя, и, прежде всего, от выбранного им стиля управления. Я не буду в рамках данной статьи распространяться обо всех имеющихся в принципе стилях руководства, скажу лишь, что в нашем случае руководитель должен выбрать «Наставничество» в качестве своего стиля управления.

К плюсам наставничества можно отнести:

• получение сотрудником прочных знаний и устойчивых навыков;
• формирование у него правильных (соответствующих ожиданиям руководителя) деловых привычек;
• минимальное количество допущенных им ошибок;
• качественная работа (или адаптация).

Основной минус наставничества — большие затраты времени и энергии наставника.

Выбрав наставничество своим стилем управления, руководитель должен следовать ему на всех этапах управленческого цикла в рамках поставленной задачи.

Какие это этапы и что значит следовать стилю? Попробуем разобраться на примере.

Задача. Бригадир хочет, чтобы землекоп выкопал траншею для прокладки водопровода во дворе предприятия.

Для постановки задачи бригадир беседует с землекопом. Первым делом, правильный бригадир пытается выяснить, в какой стадии готовности находится землекоп. Между ними происходит беседа, в ходе которой бригадир выясняет, что землекоп работает на предприятии только второй день. Вчера он проходил инструктажи, получал спецодежду, знакомился с коллегами и делал еще что-то не связанное на прямую с выполнением служебных обязанностей.

Каков будет алгоритм работы бригадира в нашем случае?

Первый шаг: постановка задачи

Место постановки задачи — место выполнения (двор предприятия).

Высокая детализация — обозначить ожидаемый результат, само собой, по S.M.A.R.T. (чего необходимо достичь и для чего это делать); определить методы и технологии (как это сделать, как поступить если что-то пойдет не так); выделить ресурсы (рассказать, что, где и как получить); ограничить сроки (назвать время, которое отведено на достижение результата).

Бригадир показывает на местности откуда начинать копать, по какой трассе пройдет траншея, где закончить работу. Объясняет, что ширина траншеи должна быть ХХ см, а глубина YY см, объясняет, что землю из траншеи нужно складывать с правой стороны. Если в ходе работы ему встретиться кабель или трубопровод необходимо остановиться и позвать бригадира. Лопату необходимо получить на складе. Склад находиться в синем здании слева. Если дверь будет закрыта, необходимо постучать три раза. Если не удастся получить лопату, землекоп должен позвонить бригадиру по такому-то телефону. Работа должна быть начата в 8:30, а закончена в 16:00. Каждый час бригадир будет приходить на место работы, и проверять все ли в порядке. Если случится что-либо непредвиденное, то землекоп может позвонить бригадиру по указанному телефону.

Второй шаг: обратная связь

Она необходима для того, чтобы руководитель был убежден в правильном осознании работником результата, который должен быть достигнут, методов работы, ресурсов, сроков, а также реперных точек процесса, формы и каналов отчета по ним.

После постановки задачи бригадир просит землекопа рассказать, как он понял, что необходимо сделать, к какому сроку и каким образом землекоп будет действовать при выполнении работы и при возникновении нештатных ситуаций. Землекопу пришлось несколько раз повторять все, что хотел услышать бригадир. Опрос длился до тех пор, пока землекоп в точности не повторил все услышанное.

Третий шаг: мотивация

В процессе мотивации сотрудника в состоянии «Хочу, но не Могу» используют как позитивную, так и негативную мотивацию:

• при постановке задачи мотивация позитивная (для вселения уверенности в возможность выполнения);
• при разъяснении последствий для дела и работника — негативная (для придания энергии при преодолении трудностей).

Перед завершением разговора бригадиру необходимо поддержать землекопа и сказать ему, что задача эта выполнимая, и что ее выполняли неоднократно другие землекопы, ничем не отличающиеся от нашего. Бригадир уверяет подчиненного, что с его поддержкой землекопу «по плечу» эта работа. При этом, бригадир обязательно должен упомянуть, что если траншея не будет выкопана сегодня, то для компании наступят тяжелые, «безводные» времена. Этот факт может негативно отразиться на репутации землекопа.

Четвертый шаг: мониторинг исполнения

Место контроля — место выполнения.

Уровень контроля высокий. По реперным точкам процесса руководитель осуществляет контроль за результатом (количество и качество), методами и ресурсами. В случае выявления отклонения от плановых показателей у него будет возможность оказать своевременное управленческое воздействие на процесс. По итогам выполнения необходимо проконтролировать результат и сроки. В момент окончания работ, по факту контроль исполнения работы будет осуществлен только на завершающем отрезке времени. Это значит, что даже если отклонения будут, их последствия не станут катастрофическими для всего проекта.

Каждый следующий час бригадир приходил на место производства работ. Ему пришлось слегка изменить трассу потому, что на месте ее прохождения оказался старый фундамент снесенного здания. Несколько раз он корректировал работы и предлагал увеличить глубину траншеи. После обеда ему пришлось немного мотивировать землекопа, так как тот устал. Пришлось принять решение об изменении глубины траншеи, электрокабель все-таки попался на пути. А еще другой бригадир хотел воспользоваться случаем и забрать новичка на другие работы, но наш бригадир вовремя оказался на месте и пресек эти попустительства.

В процессе наставничества руководитель решает две основные задачи: привитие знаний и навыков и перевод подчиненного в другую степень готовности к выполнению задачи, а именно в состояние «Хочу и могу».

В случае успешного выполнения задачи последствия для подчиненного будут следующими. Он получит необходимое обучение и развитие, и перейдет в состояние «Хочу и могу», а положительная мотивация послужит прекрасной проекцией в будущее — «хочешь быть успешным — всегда делай так». В случае невыполнения задачи произойдет демотивация и переход сотрудника в состояние «Не могу и не хочу». Землекоп не выкопает траншею только в том случае, если руководитель не выполнит свою часть работы, и сделает из «человека с желанием» — «человека без желания».

Важно отметить, что новичком по отношению к какой-либо задаче может быть любой, даже самый лучший профессионал, если он никогда не выполнял данную работу. Вероятность выполнения такой задачи без поддержки руководителя (эксперта) будет 50 на 50. То есть сотрудник либо выполнит задачу, либо нет.

Евгений Самцов

Деловой мир