Если спросить у среднестатистического сотрудника украинской компании, не слишком ли роскошный компенсационный пакет предлагает его работодатель… большинство респондентов нервно рассмеется в ответ. Поскольку даже с минимальными, положенными по закону опциями бывает беда, и преподносятся они так, словно работникам делается великое одолжение. Поэтому и заметки о жалобах сотрудников Google и Facebook в наших широтах читаются с недоумением. Проблемы с соусом для суши? Слишком большое разнообразие бесплатных закусок? Не ощущается разница между режимами работы массажных кресел?..

Тем не менее, и у нас есть компании, которые предлагают своим сотрудникам компенсации на зависть большинству. Прежде всего в тех отраслях, где особенно остро ощущается голод на таланты (например, ИТ).

Как не переборщить с «плюшками»? Какие издержки таятся за полезными с виду опциями компенсационных пакетов, и как удержать баланс в системе C&B?

Что пожелаете?

Кто-то без ума от десертов, а кому-то подавай борщ. Если потчевать сладкоежек соленым (и наоборот), это влечет за собой траты, но не приносит ожидаемого результата в виде благодарности, а может даже раздражать.

Чтобы угодить сотрудникам, многие компании предпочитают спрашивать, что им нужно: проводить опросы мнений — о том, какие «плюшки» люди хотели бы получить, а какие считают бесполезными (с вариантами ответов и возможностью делать новые предложения). И уже по результатам опросов, сопоставляя со своими ресурсами, формируют компенсационный пакет. Может оказаться, что подарочные сертификаты для сотрудников пылятся в ящиках рабочих столов, а значит, компания тратит деньги на них зря. А один день в неделю с бесплатными свежими фруктами и фрешами — то, что нужно.

При этом многие опции, которые могут показаться компании преимуществом, сотрудниками воспринимаются как нечто само собой разумеющееся — например, корпоративная библиотека с профессиональной литературой и зона, где можно с комфортом перекусить и отдохнуть в обеденный перерыв.

Если узнавать потребности персонала и по возможности предлагать именно это, достигается две важные цели. Первая — повышение уровней лояльности и удовлетворенности работодателем. Вторая — экономия затрат компании. Порой результаты опроса оказываются неожиданными: например, выясняется, что дорогостоящие программы страхования ценятся сотрудниками меньше, чем бесплатное мороженое летом и чай с медом зимой. Дорогие опции в компенсационном пакете иногда оказываются менее весомыми, чем более дешевые, или вовсе ненужными сотрудникам.

Возможно, для полного счастья людям не хватает мелочи — и если компания находит средства на ягненка в вишневом соусе, найдет и на пресные хлебцы?

Личные вкусы

Эффективной и полезной для работодателей оказывается также концепция Flexible Benefits, в рамках которой сотрудники имеют как фиксированные элементы компенсационного пакета, так и те, которые могут выбирать. Один работник будет благодарно вспоминать родную компанию, таская штангу в оплаченном ею спортзале, другой — сидя в кресле кинотеатра по подарочному билету и поглощая попкорн.

Некоторые компании проводят оценку мотивационных факторов сотрудников и составляют т. н. мотивационные карты. Такой инструмент может иметь разный формат: включать описание предпочтительного стиля руководства, демотивирующие факторы и оптимальные опции компенсационного пакета. Например, кто-то будет рад время от времени работать дома, кому-то придется по душе совместная командная поездка. Одного мотивирует развитие мастерства и обучающие программы, второго — статус и соответственные атрибуты (скажем, личный кабинет), третьего — свобода в виде возможности тратить 15% рабочего времени на собственные проекты.

Интересны результаты исследования, проведенного компанией EY в Украине в 2015 году — о практиках внедрения в IT-компаниях Wellness программ (включая, например, игровое и спортивное оборудование, велопарковки, лекции, помещения для отдыха, визиты доктора в офис и др.). Оказалось, что только 71% компаний отслеживают эффективность Wellness программ, а 85% отмечают, что меньше половины сотрудников пользуются их возможностями.

Ложка к обеду

Речь о принципе своевременного вознаграждения. Его отлично иллюстрирует случай из практики компании Foxboro. Когда один из ученых принес президенту опытный образец, глава компании так обрадовался успеху, что решил тут же поощрить этого человека: принялся искать что-то подходящее в ящиках, но нашел только банан. Затем этот символ — «золотой банан», стал корпоративным знаком отличия за лучшие научные достижения.

Конечно, речь не о том, чтобы закармливать сотрудников фруктами. Но полезно вручать что-то ценное (например, подарочные сертификаты, билеты, книги) или просто предоставлять отгулы тем, кто отличился, сразу после успешного выполнения задачи.

Сытый — не значит продуктивный

Если сотруднику нравится его вознаграждение, в том числе — компенсации и льготы, скорее всего, он будет демонстрировать высокий уровень лояльности (зачем рисковать — вдруг у другого работодателя будет не так вкусно и тепло?), а также удовлетворенности. Но это вовсе не гарантирует высокий уровень вовлеченности — то есть готовности не только брать у компании, но и отдавать ей, прикладывать усилия для достижения результата. За вовлеченность отвечает ряд других факторов, кроме материального — возможности для развития, управления карьерой, признание, отношения с коллегами и руководителями и пр.

Цены в меню

Представьте, что вы торжественно ставите перед сотрудниками блюдо с лобстерами. Блюдо пустеет, а в ответ вы не слышите даже простого человеческого «спасибо». Возможно, сотрудникам неизвестно, что в других компаниях не раскошеливаются и на жалкие креветки, и они не задумываются, насколько дорогое это удовольствие.

Людям свойственно не оценивать свой компенсационный пакет по достоинству. Поэтому важно, во-первых, рассказывать о вознаграждении и его структуре (в больших компаниях сотрудники могут даже не знать, на что именно имеют право), используя все доступные инструменты — рассылки, буклеты, портал, семинары. Во-вторых, нужно доводить до сведения персонала информацию о стоимости тех или иных опций. И в-третьих, желательно сравнивать свое «меню» с тем, что предлагают конкуренты на рынке труда (например, используя данные отраслевых обзоров зарплат и компенсаций).

Не работаешь — не ешь?

Конечно, есть вещи, на которые все сотрудники, независимо от своей продуктивности, имеют одинаковое право: брошенная в кафетерии фраза «Коваленко, положи пончик! Ты еще отчет на сдал!» прозвучит странно. Тем не менее, желательно, чтобы привязка к результату соблюдалась.

Например, интересны накопительные системы — когда сотрудник накапливает баллы, а затем в зависимости от их количества выбирает определенное поощрение из предложенного компанией списка (интересную поездку или поход в театр). Такие баллы сотруднику могут присваиваться за успехи, а в некоторых компаниях бонусы отдают коллеги — тем, кто, по их мнению, работал лучше всех за некий период.

Закон голода

Самый простой и однозначный закон на земле: голод можно утолять бесконечное количество раз, но он все равно вернется. Бытует мнение, что ценность любой «плюшки» ощущается сотрудниками только до момента получения. Потом она начинает восприниматься как должное, а затем этого кажется мало, и находится множество недостатков. Люди быстро забывают, что месяц назад бесплатных обедов не было вообще, и вдруг порции кажутся скудными, а суп пересоленным. Выход — в том, чтобы «разнообразить рацион»: предлагать больше вариаций одной опции и больше разных опций на выбор.

На пользу

Переизбыток любого витамина вредит: объедаясь апельсинами, не стать самым здоровым человеком на свете. Всего должно быть в меру. И работодателю важно следить, нет ли перекосов в системе C&B, которые негативно влияют на продуктивность сотрудников. Например, поощрение привлечения новых клиентов бонусами может приводить к тому, что обслуживание прежних клиентов, лояльных и ценных, ведется по остаточному принципу. Возможность для сотрудников работать из дома может нарушать систему коммуникаций внутри команд. Высокая степень свободы порой сбивает фокус с целей компании и приводит к размыванию зон ответственности между сотрудниками. Если проблемы все-таки выявляются, это не значит, что опции нужно отменять — возможно, просто корректировать.

Риски строгой диеты

Предлагать сотрудникам компенсационный пакет или держать их на сухом пайке — вопрос философский, и зависит от множества факторов: бюджетов, видения руководителей, стратегии работодателя на рынке труда и пр. Но желательно помнить, что «голодные» сотрудники уходят не за бесплатным кофе, а за комфортом, атмосферой заботы и ощущением того, что их вклад имеет ценность для работодателя.

«Плюшки» не удерживают в компании, их переизбыток — тоже, а необдуманное использование компенсаций может даже навредить. Тем не менее, предлагать своим сотрудникам всевозможные приятности можно и нужно, главное — спросить, чего они хотят, и сохранить здоровую долю меркантильности: тратиться не больше и не меньше, чем необходимо.

Екатерина Маевская