Люди проявляют те качества и развивают те способности, которые, как они видят делают их ценными для других людей в окружении. Какими качествами должны обла-дать люди в вашем окружении, чтобы быть для вас ценными? Здесь важно понять, что люди определяют это не по тому, что вы им говорите, а по тому, как вы поступаете по отношению к ним. Руководители и сотрудники по-разному могут взаимодействовать друг с другом. И есть два основных варианта взаимодействия. Истинны очень просты и лежат на поверхности, но иногда их трудно применить.

Первый вариант:

• Вы делаете людей вокруг себя сильнее всякий раз, когда общаетесь с ни-ми.
  
  
• Вы считаете их способнее, чем в той области, где они работают и даете им воз-можности для того, чтобы стать сильнее, компетентнее, чтобы они могли делать боль-ше, чем прежде.
  
  
• Вы считаете их нацеленными на рост и постоянно даете им возможности для это-го.
  
  
• Система управления и администрирования нацелена именно на это.
  
  
• Вы рассматриваете сотрудников как потенциальных гениев, специалистов и про-фессионалов, которые могут делать работу лучше, чем вы, находить лучшие решения, проявляя свои способности и развивая их.
  
  
• Решение для ситуации — это всегда они, их разум, их знания, их предложения по решению проблем, относящихся к их работе. Вас удивляет, почему они ждут решения от вас — ведь специалисты — они.
  
  
• Вы не даете этих решений, даже если они у вас есть. Вы «включаете» их способ-ности и желание обучаться.

Намерение — давать возможности для развития и роста, не забирая у них эти воз-можности каждый раз, когда они сталкиваются с проблемой в своей рабо-те.

Второй вариант:

• Вы считаете себя лучшим специалистом во всех областях своей компании и всегда показываете это сотрудникам, как бы доминируя и демонстрируя свое превосход-ство.
  
  
• Сотрудник приобретает оттенок зрителя, неспособного, а скорее всего не желаю-щего, не чувствующего потребности быть компетентным и вносить свой вклад в виде решений.
  
  
• Вы хватаете любую проблему, о которой они говорят, как свою, считая, что они не могут справиться сами.
  
  
• Администрирование может быть направлено на это — остановить проявление не-способности. Чтобы справиться с сорняками убиваем все, что может жить. Главное, чтобы не было плохого, чтобы меньше «косячили».
  
  
• Сдерживающее управление.

Намерение — остановить проблемы, являясь мгновенным решением и тогда не осо-знавая этих действий, вы становитесь «помехой» для тех, кто хочет и готов рас-ти.

В этом случае руководитель может приобрести оттенок врага для развития, сам то-го не замечая.

Конечно, у вас могут быть сотрудники, которым опасно доверять какие-либо реше-ния и от которых вам трудно добиться того, чтобы они самостоятельно справлялись со своей работой, а не носили все проблемы вам. Они фиксируют вас на идее — «лучше я сделаю сам или скажу ему четко, как решать этот вопрос». Фиксация на негативе за-ставляет руководителя переходить на ограничения для всех и тем самым забирать воз-можности для раскрытия потенциала сотрудников, которым это нужно и нужно самой компании.

Неиспользуемый потенциал, способности и энергия тех, кто готов расти, искать решения, брать на себя больше, не имея возможностей для этого будет направляться ими для создания дополнительных сложностей в своей работе. Они будут искать при-менение своей энергии и интеллекту и если это не контролируется вами, то создаст для компании дополнительные трудности, причиной которых будет именно отсутствие возможностей для реализации своего потенциала.

Не озадаченный вами сотрудник будет все больше и больше озадачивать вас. И один из основных видов «неозадаченности» — это забирать у них возможности для ро-ста, являясь самым способным, самым умным и самым лучшим специалистом в своей компании.

Работайте на тех, кто готов расти, давайте им возможности проявлять свою гени-альность и профессионализм.

Напоминайте им о том, что это их работа — находить решения там, где их пока нет и лучше их никто с этим не справится. Выражайте удивление и разочарование тем, что сотрудник пришел за решением к вам, ведь вы не специалист в его работе. — «Неуже-ли вы думаете, что я это сделаю лучше чем вы?». Какое решение есть у вас, ведь вы профессионал». — «Что вы предлагаете сделать, как решить ситуацию?».

Вопросы подобные этим будут направлять сотрудников в правильное русло, на путь развития своих способностей и профессионализма и давать им возможность раз-виваться и делать вклад в вашу компанию. Они оценят это прежде всего потому, что это их естественная потребность — развиваться, быть нужными и ценными, уважать себя за компетентность.

Люди будут ценить вас и вашу компанию именно за то, что стали сильнее с вами и поэтому останутся с вами, несмотря ни на что.

Андрей Сизов

Деловой мир