Если руководитель умеет делегировать, он далеко пойдет. Но многие предпочитают топтаться на месте. Почему? Что им мешает? И как все-таки научиться делегированию? Управленческие секреты — просто, доходчиво и с примерами.

Многие руководители открыто признают, что не умеют делегировать полномочия, но еще большая их часть об этом умалчивает. Тогда не молчат сотрудники! Сначала они обсуждают проблему между собой: «наши полномочия расплывчаты», «от нас ничего не зависит», «мое мнение не имеет значения». А чуть позже — увольняются из компании, и на их место приходят новые. Тогда руководитель жалуется, что люди неблагодарны, потому что «в них вкладываешь, вкладываешь, а они уходят». Эти мысли становятся «спасательным» кругом руководителя, который не хочет признавать, что не занимается развитием сотрудников, скрывает от них более-менее ценную информацию. Подчиненные видят, что их отодвигают на второй план, и поэтому отстраняются, замыкаются в себе, перестают проявлять инициативу. Все, круг замкнулся.

Почему руководители ведут себя так?

Наблюдая за руководителями разных уровней, в том числе и за собственниками бизнеса, я сделала вывод, что главное препятствие в делегировании — страх самого руководителя расти дальше, подсознательное желание оставить все как есть. Такой руководитель говорит себе: «Я молодец, я много и хорошо трудился, теперь пришло время почивать на лаврах», другими словами: «Остановись, мгновение, ты прекрасно!». Но мы помним, что эти слова из «Фауста» разрушают жизнь того, кто их произносит. Остановка противоречит самому закону эволюции, суть которого в непрерывном изменении. Капуста не может бесконечно зреть или застыть на грядке в спелом виде. Она сначала растет и дозревает, а потом портится. Чтобы дать ей новую жизнь, нужно перевести кочан в новое состояние — заквасить на зиму;)

Так и в управлении: не делегировать обязанности сотрудникам — значит не дать им развиваться, удерживать их на прежнем уровне. Или, как в нашей метафоре — оставить на грядке вместо того, чтобы собрать урожай. Это приводит к профессиональному спаду.

Когда сотрудник добровольно принимает такую политику руководства? Только если его личная цель — ничего не делать и получать зарплату. В ином случае он начинает брыкаться, конкурировать с руководителем и искать новые возможности для себя как внутри, так и вне организации, а это, согласитесь, приводит к негативным последствиям. О последствиях стоит поговорить отдельно.

Как это влияет на коллектив?

Пример из практики. Региональная компания стала выходить на более высокий уровень. Ради этого ее собственник много времени проводил в столице. При этом все тактическое управление региональным офисом оставалось на нем. Это стало осложнять работу коллектива: оперативные решения принимались с задержкой. При этом за пять лет работы в коллективе уже выросли компетентные сотрудники, способные справляться с управленческими задачами, но собственник не хотел этого замечать. В результате начались конфликты внутри коллектива, работники старались продемонстрировать собственные силы и значимость. Все закончилось тем, что одна из сотрудниц разрушила ключевые партнерские отношения, на которых был построен бизнес: наяву оказались и внутренние сложности компании, и компромат на руководителя. Собственнику пришлось возвращаться и строить все заново.

Конечно, здесь многое зависит и от самой личности сотрудника, его ценностей. И все-таки искусственно ограничивая его рост, руководитель провоцирует такое поведение.

Отсутствие делегирования стимулирует стагнацию коллектива. Если же делегирование применяется как повседневный управленческий инструмент, то сотрудники растут профессионально, их мотивация повышается. Важно, что влияет это на всю команду: если руководитель делегирует полномочия, то на следующем уровне исполнитель тоже использует этот инструмент, и так далее. Это происходит потому, что распределять задачи по-прежнему уже невозможно. Делегирование работает как вызов и новая цель для сотрудника, это естественный ход корпоративной эволюции.

Что заставляет руководителя делегировать?

Пример из практики. HR-директор крупной компании задался целью стать бизнес-партнером, а не просто исполнителем задач. В результате он стал заниматься не только работой отдела персонала, но и активно участвовать в продажах и производстве, тем самым находя новые задачи для своего подразделения. Он находился в гуще событий, и для освоения новых участков работы ему было нужно высвободить дополнительное время. Так он естественным образом вышел на делегирование. В результате его сотрудники говорили: «Да, здесь тяжело работать из-за высокой нагрузки, но зато здесь мы можем развиваться и получать интереснейший опыт».

Сказка «Золушка» для меня об этом же. Когда Золушка передала всю свою работу мышкам и птичкам? Когда захотела на бал! До этого она умела только подчиняться, но желание было настолько велико, что она быстро организовала работу без своего участия. И помогла ей в этом фея — она выступила в роли руководителя-наставника.

Поэтому я считаю, что главное условие для делегирования — это если у руководителя есть собственная вдохновляющая и амбициозная цель. Это может быть цель в личной жизни: проводить больше времени с семьей (для этого нужно работать эффективнее — при помощи сотрудников в том числе). Это может быть и профессиональная цель: стремление к новым задачам, масштабу, территории.

В случае с делегированием такая цель гораздо важнее, чем обучение самому навыку передачи полномочий. Если есть стремление двигаться дальше, то делегирование — естественный ход событий. Например, в семье, где растет один ребенок, очень долго и сложно проходит обучение бытовым навыкам. Но если появляются младшие дети, то у родителей больше нет физической возможности выполнять за ребенка все то, что они делали раньше. И малыш молниеносно учится сам одеваться, умываться и готовить себе еду.

Как научиться делегировать?

С точки зрения обучения, делегирование — это составной навык. Он основан на других управленческих компетенциях: постановка задачи, мотивация подчиненных и планирование работ. Большинство руководителей с опытом более 3 лет уже способны справляться с этими задачами: они задумываются о делегировании и готовы к нему.

Конечно, будут некоторые проблемы с сотрудниками: они скажут, что сложно, нет времени, не получается — и они действительно в чем-то будут ошибаться! Однако если вы не начнете делегировать, то ошибок все равно не избежать, только они возникнут при работе над менее амбициозными задачами!

Каждый раз, когда вы думаете, сделать самому или делегировать, вспоминайте: когда мы не растем, оправдывая себя текущими задачами, мы не даем развиваться и тем, кто рядом с нами.

Чтобы выйти из рутины и порочного круга управления, иногда полезно спрашивать себя:

• От чего я бегу в эту рутину?
• Если бы не было этой рутины, что бы я тогда делал?

Вы ищете и находите ответы… и от них вам становится немного страшно, но в то же время интересно. Если так, то делегирование — именно то, чем вам нужно заняться! Попробуйте представить себе это волнующее, но интересное будущее. У вас сосет под ложечкой от такой мысли? Развивайте мечту дальше, продумывайте первые шаги! Как только вы поймете, что не можете больше себя сдерживать и ничего не делать в этом направлении — без опасений, немедленно передавайте часть своих полномочий надежным и грамотным сотрудникам!

Единственное, что необходимо, чтобы начать делегировать — разжигать огонь внутри себя, вдохновляться новой целью! Тогда огня хватит и вашим сотрудникам.

Катерина Медведева