Головна  Карта сайту  Розміщення реклами на порталі

СПІЛЬНОТА КАДРОВИКІВ І ФАХІВЦІВ З УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ
Ласкаво просимо
  Новини
  Бібліотека статей
  Нормативна база
  Зразки документів
  Виробничий календар
  Книжкова полиця
  Хто є хто
  Глосарій
  Розміщення реклами
  Наші партнери
  Форум
Нові матеріали
Підписатися на розсилку





Facebook
Реклама
Реклама
Приучите себя не потакать подхалимам
Новини
25.03.2016
Приучите себя не потакать подхалимам
 

Я нередко вижу, как подхалимов самых разных мастей продвигают по службе. Как приучить себя не потакать льстецам и не выбирать «любимчиков»?

Любая уважающая себя компания заявляет о том, что подлизам в ней не рады. Каждый руководитель говорит, что презирает подхалимство. Так почему же эти ребята все-таки процветают, несмотря на всю нашу ненависть к ним?

Лизоблюдство возникает благодаря тому, что все мы тяготеем к созданию обстановки, в которой окружающие будут стремиться нам угодить. Это легко заметить в других людях. Но совсем непросто увидеть это в себе. Возможно, вы сейчас думаете: «Метко сказано, Маршалл. Я часто вижу тех, кто взращивает вокруг себя подхалимов. И, разумеется, считаю подобное поведение омерзительным!».

В качестве теста на бессознательное стремление окружить себя прихлебателями я всегда задаю участникам моих образовательных программ по лидерству один простой вопрос: «У многих ли из вас есть собака, которую вы любите?». Широкие улыбки расползаются по лицам больших боссов, когда они тянут свои руки вверх. Их лица сияют, когда они называют мне клички своих преданных псов. Затем мы переходим к маленькому конкурсу. Я спрашиваю их: «Кто в вашем доме получает полное и безоговорочное поощрение и похвалу? Это ваш муж, жена или партнер?; (б) ваши дети или ваша собака?». В 80 процентах случаев победителем выходит собака.

Затем я спрашивают тех же самых топ-менеджеров: «Неужели вы действительно любите вашу собаку больше, чем других членов вашей семьи?». Они смеются и произносят однозначное «нет». Тогда мой следующий вопрос звучит так: «Почему же тогда собака всегда обласкана больше других?».

Ответы всегда похожи: «Мой питомец никогда не будет пререкаться со мной», «Когда я прихожу домой, мой пес всегда рад меня видеть», «Даже если я возвращаюсь поздно или даже в нетрезвом виде, собаке все равно», «Она любит меня безусловно, вне зависимости от обстоятельств, что бы я ни делал!».

Иными словами, ваш питомец и есть ваш самый любимый подхалим.

Если мы будем поступать подобным образом, то быстро скатимся к тому, что станем обращаться с людьми на работе, как с собаками, и ждать от них той же реакции. Мы бессознательно начнем выделять людей, которые выделяют нас.

Лучший способ не вести себя так — признаться самому себе, что все мы можем попасть в эту ловушку: и чем выше должность, тем выше риск попасть в нее.

Я учу руководителей адекватно оценивать своих подчиненных, используя следующие четыре способа:

  1. Насколько сильно я им нравлюсь? Я знаю, что вы не можете быть уверены в своем ответе. Но самое важное понять, что думаете вы сами. Только самые бездарные лизоблюды выглядят лизоблюдами. Те, кто преуспел в подхалимстве, могут казаться вам «настоящими друзьями».

  2. Насколько они похожи на меня? Некоторые топ-менеджеры благоволят не тем, кому они нравятся, а тем, кто напоминает им себя. Выражение подобной позиции в устах инженера, например, может звучать так: «Может, он и придурок, но он же хороший инженер». Как будто у людей, не являющихся «хорошими инженерами», вовсе нет мозгов.

  3. Какой вклад они вносят в развитие компании, в том числе в построение отношений с клиентами?

  4. Как часто я поощряю их?

Если мы будем честны сами с собой, мы обнаружим, что в подавляющем большинстве случаев поощрение мотивировано пунктами 1 и 2, нежели чем пунктом 3. И так, сами того не желая, мы попадаем в ловушку фаворитизма — черты, которую мы так презираем в других.

Составьте оценочную таблицу самостоятельно. Выполнив тщательный анализ, начните исследовать свое собственное поведение. Убедитесь, что вы отдаете должное людям, которые стремятся принести реальную пользу компании, а не тем, кто помогает вам чувствовать себя «на коне».

Маршалл Голдсмит

HBR

Переглядів: 3917 Версія для друку
 
Дивіться також:
Чотириденний тиждень: результати експерименту
Феномен продуктивності українських команд в умовах війни: 8 висновків
Що означає поняття «психологічна безпека» на робочому місці?
6-годинний робочий день: підсумки експерименту в Швеції
Гібридний формат роботи під час воєнних подій
6 провідних компетенцій керівників майбутнього
Усталость от перемен: как стабилизировать команду
Як знайти підхід до складних колег на роботі?
Зворотний зв’язок: основні правила спілкування зі співробітниками
5 порад щодо внутрішньої комунікації під час війни
Как безболезненно внедрять изменения в компании
Все больше компаний в мире переходят на четырехдневную рабочую неделю
Почему переход на гибридную работу может навредить компании больше, чем полноценная удаленка
Пять ошибок, которые мешают руководить удаленной командой
Самоуправляемые организации: выгоды для собственников и сотрудников
Топ-10 книг об управлении талантами
Почему важно управлять изменениями в компании
9 ошибок менеджеров-джунов
Чому команда не стає зрілою та як це змінити: 5 пасток менеджера
Пять мифов о гибком графике, которые мешают наладить эффективную работу
Как следить за работой сотрудников этично
Как правильно сообщать сотрудникам о грядущих изменениях
4 видео о лидерстве от лидеров
Как критиковать работу сотрудников, чтобы не вызвать сопротивления?
Непродуманная стратегия работы из дома — риск для компании
Как распознать некомпетентного начальника
Выстраиваем работу в коллективе, чтобы не было авралов и простоев
Испания проведет эксперимент с четырехдневной рабочей неделей
Сотрудник уходит: как передать задачи
Как оставаться лидером, когда все работают из дома
В Европе работа из дома становится обязательной
Выход есть: как разработать антикризисный бизнес-план
Как бизнесу повысить эффективность в условиях кризиса
Как ставить задачи, или Почему кофе холодный
4 причини, чому працівники не спілкуються з керівниками
Закаленные карантином: пять сценариев поведения руководителей во время кризиса
17 советов за 17 минут. Мировые и украинские эксперты — о том, как делать бизнес во времена пандемии
Тест на прочность, или В какие офисы мы вернемся после пандемии
Европейцы отказываются работать в старом режиме даже после пандемии
Почему руководителям компаний важно работать с персональным брендом
Сотрудники назвали неуважение к ним главной причиной увольнения
Кто для вас сотрудники — люди или станки?
Слухи в компании: контролировать и использовать
7 шагов негативной обратной связи
Как правильно делегировать: лайфхаки для гендиректора
«Не молчи на меня», или Важность обратной связи
Что нужно делать новому руководителю, чтобы не упустить время
Вы даете обратную связь своим сотрудникам? А руководителям?
Рост компании опережает развитие: действия HR
Четыре типа кадровых решений, которые нужны вам сейчас
Всі новини
Реклама
Проекти для професіоналів
Оголошення
Шановні відвідувачі!
З усіх питань щодо роботи порталу звертайтесь до 
адміністратора
2024 © МЕДІА-ПРО
2024 © HR Liga

Copyright © 2005–2024 HR Liga
Використання матеріалів із журналів Групи компаній «МЕДІА-ПРО» лише за погодженням з редакцією (адміністрацією) порталу.
Редакція (адміністрація) залишає за собою право не розділяти думку авторів матеріалів, що розміщуються.
Редакція (адміністрація) порталу не несе відповідальності за збитки, які можуть бути завдані внаслідок використання, невикористання або неналежного використання інформації, що міститься на порталі.
Відповідальність за достовірність інформації та інших відомостей несуть автори публікацій.
З усіх питань пишіть на admin@hrliga.com