Джон сдерживался из последних сил, но его разочарование было очевидно: Жанин призналась, что в этом квартале ее команда не справляется с планом. «Честно говоря, — заявила она, — эти показатели с самого начала были завышенными. У нас не было ни единого шанса».

И тут Джон сорвался: «Вы же согласились с этими цифрами на совещании по бюджету! Вы сами их же и назвали!».

Жанин приумолкла. Потом выдавила из себя какое-то жалкое оправдание, которое Джон тут же порвал в клочья.

Позже, когда мы с Джоном обсуждали этот разговор, он задал мне вопрос, который я уже столько раз слышал от стольких руководителей, что всех и не перечислить:

Как добиться, чтобы люди отвечали за результат?

Ответственность не сводится лишь к тому, чтобы признать свою вину, когда что-то пошло не так. Не надо подменять ответственность «публичным покаянием». Ответственность — это добиться того результата, который обещали. Ответственность не ограничивается выполнением заданий, она распространяется на результат. От сотрудников руководитель вправе ждать инициативы и продуманного, стратегического осуществления принятых на себя обязательств.

Такого рода ответственность требуется на всех уровнях корпоративной иерархии. Топ-менеджеры не смогут осуществлять такую ответственность, если их непосредственные подчиненные начнут срывать планы. Разумеется, дело это непростое. Я видел, как руководители указывают, вопрошают, умоляют, видел, как они срываются на крик, видел акты пассивной агрессии и как заламывают в отчаянии руки — и все это были попытки «добиться, чтобы люди отвечали за свой результат».

Ни один из этих приемов не работает. Бессмысленно давать волю гневу, когда подчиненные не выполнили свои обязательства: так вы добьетесь лишь еще большего снижения мотивации и результатов.

Как же воспитать в окружающих нас людях ответственность?

Нам требуется полная ясность вот этих пяти аспектов:

1. Ясные ожидания. Первый шаг — полная ясность ожиданий. То есть нужно четко сформулировать, на какой результат вы рассчитываете, по каким параметрам измеряется успех и как его следует добиваться. Не все должно исходить от вас — на самом деле, чем более опытны ваши сотрудники, тем больше идей и стратегий они предложат сами. Выстраивайте подлинную двустороннюю коммуникацию и прежде, чем завершить разговор, попросите собеседника подвести итоги: к какому результату он должен стремиться, как рассчитывает его достичь и как поймет, насколько он преуспел. Важно, чтобы вы полностью и правильно поняли друг друга. Письменное подведение итогов тоже полезно, однако не заменяет этого принципиально важного проговаривания вслух.
   
   
2. Ясные возможности. Какие навыки нужны, чтобы добиться поставленных целей? Какие потребуются ресурсы? Если сотрудник не располагает всем необходимым, есть ли возможность получить недостающее? Каким образом — составьте план. Если же он не располагает нужной квалификацией и не может быстро восполнить имеющийся пробел, придется возложить поручение на другого, иначе вы заранее обречете команду на поражение.
   
   
3. Ясные параметры. Ничто не вызывает у руководителя большей досады, чем неожиданное поражение. Иногда оно застает врасплох лишь потому, что сотрудник побоялся вовремя обратиться за помощью. Иногда причина в избыточном оптимизме и начальника, и подчиненного, но в обоих случаях эту ситуацию вполне можно предотвратить. На предварительной беседе установите еженедельные вехи с точно определенными, объективными, поддающимися измерению параметрами. Как только по одному из параметров обнаружится сбой, сразу же разберитесь, в чем дело. Устройте мозговой штурм и найдите решение, поправьте, что можно, внесите изменения в план или же каким-то другим способом помогите исполнителю вновь обрести контроль.
   
   
4. Ясная критика. Честная, откровенная, постоянная критика совершенно необходима. Исполнитель должен понимать, как оценивается его работа. Если вы задали четкие ожидания, разобрались с возможностями и параметрами, обратная связь может быть основана на фактах и осуществлять ее будет несложно: справляется ли сотрудник с принятыми обязательствами или же нет? Как складываются его отношения с другими заинтересованными лицами? Если ему требуются дополнительные возможности, сумел ли он себе их обеспечить? Обратная связь по определению должна быть обоюдной: чем вы как начальник можете помочь? Проводите такие разговоры еженедельно и помните: важнее реально помочь человеку, чем оставаться «приятным».
   
   
5. Ясные последствия. Если в остальных аспектах существует ясность, начальник может быть уверен, что сделал все, что в его силах. И дальше у вас остается один выбор из трех: повторять, вознаграждать или отпускать. Когда полная ясность все же не наступила, нужно еще раз повторить прописанную выше цепочку. Если сотрудник справился, нужно его наградить в соответствии со степенью его успеха (похвалой, повышением и т. д.). Но если он так и не научился ответственности, а вы уверены, что со своей стороны все выполнили, тогда пора освободить его от этой задачи (перевести на другую работу, уволить и т. д.).

Вот основы культуры ответственности. Главный секрет состоит в том, что эти пять правил работают только вместе, в системе. Стоит упустить хоть одно звено, и вся ответственность вывалится в эту щель.

Я убедился, как полезно вывешивать этот список на общее обозрение и обсуждать его с теми людьми, от которых вы требуете ответственности, и только затем переходить к разговору о конкретном проекте.

Когда я объяснил это Джону, ему уже было нетрудно выявить прорехи в своей работе с Жанин: по поводу ожиданий никакой двусмысленности не было, однако Жанин не располагала достаточными возможностями, а они это так и не обсудили. Когда же Джон заговорил с Жанин об этой проблеме, он поспособствовал ее развитию как коуч и смог более тщательно отслеживать ее достижения. Своевременно и часто получая от нее отчеты, он добился четкой обратной связи.

Вернемся к вопросу, с которого мы начали. Как добиться, чтобы люди отвечали за свой результат? Общего ответа нет. Все зависит от того, какой из пяти аспектов вы оставили без внимания.

Питер Брегман