Кризис приводит к тому, что для достижения максимальной эффективности приходится сокращать любые расходы. Но в то же время, необдуманно сокращая ради экономии все траты, включая те, что идут на программы по мотивации персонала, мы зачастую просто копаем могилу своему же бизнесу.

Еще в 40-х годах прошлого века психолог Абрахам Маслоу обрисовал нам систему (которую позже стали рисовать в виде пирамиды, что он не одобрял), на дне которой находится удовлетворение базовых потребностей человека. Сейчас в кризис мне часто приходится слышать приверженцев «пирамиды Маслоу», которые утверждают: «В кризис человеку сложно найти новую работу, и, что бы ни происходило в компании, сотрудник будет самоотверженно и эффективно трудиться только ради того, чтобы избежать увольнения».

Но не стоит забывать о том, что подобные теории несколько однобоки. Ведь удержать сотрудника на рабочем месте еще не означает полностью вовлечь его в рабочий процесс и заставить его действовать с максимальной эффективностью. Берут города, преодолевают преграды и зарабатывают в сложные времена те, кто работает с горящими глазами, а не те, кто планирует пересидеть и переждать бурю. Расскажу о трех принципах мотивации персонала.

Принцип № 1. Ценить поколение Y

Приведу один пример. Полтора года назад ко мне на встречу напросился один молодой человек. Он давно следил за успехами нашей фирмы и решил, что мы могли бы стать для него отличным работодателем. Наша компания привлекла его тем, что развивать свой бизнес мы планировали не только в стране, но и за рубежом — в частности, в США. Молодой амбициозный человек мечтал жить в Штатах и убедил нас дать ему шанс развивать наш бизнес на самой конкурентной территории. Нужного опыта работы у него не было, да и продукт он не знал. Пришел он к нам фактически стажером, под честное слово, что он сможет расплатиться за доверие убедительными результатами своего труда. Уже год как он развивает наш бизнес в Соединенных Штатах, и его работой мы довольны. Это чудо сотворила его мечта, ради которой он был готов на все.

Видя перед глазами такой пример, даже удивляешься, что именно молодое амбициозное поколение миллениалов чаще всего вызывает нарекания у топ-менеджеров. Да, молодые люди, родившиеся в 80-е и начавшие свой трудовой путь в благополучные 2000-е, — это люди с большими амбициями. Годы экономического роста в стране создали определенный тип людей, карьерный рост для которых — одна из базовых ценностей. Осенью корпорация Oracle опубликовала результаты своего исследования Oracle Simply Talent, проведенного для изучения вовлеченности персонала западноевропейских компаний в рабочие процессы. Выяснилось, что и в Европе представители поколения Y нуждаются в регулярных обсуждениях с начальством своего карьерного роста, а не получая повышения, теряют интерес к работе. Мотивация такого рода людей — одна из самых сложных задач в кризис.

У нас ситуация отягощается еще и тем, что выпускники вузов приходят к работодателям практически без знаний (отечественное образование, к сожалению, не успевает за потребностями бизнеса), зато с огромными амбициями. При этом не каждый молодой человек, проработавший пару лет в мире реального бизнеса, действительно набирает нужный опыт и знания, чтобы подняться в своей карьере на ступеньку выше.

В этой ситуации мы предлагаем такому сотруднику не вертикальный рост, а горизонтальную карьеру. У нас часто возникают новые проекты, и наши молодые коллеги могут попробовать силы, поменяв специализацию, работая в другом департаменте, решая принципиально иные задачи. Для молодого человека это, безусловно, новый опыт, который возможно поможет ему в дальнейшем сделать блестящую карьеру. И он это понимает. Если на новом месте молодому специалисту интересно, его вовлеченность в процесс и эффективность его деятельности возрастают.

Принцип № 2. Личный контакт дороже тренинга

Под сокращение в кризис у целого ряда компаний попали HR-службы. Логично ли это? Я думаю, что скорее да. То же самое исследование Oracle показывает нам, что влияние всех стараний кадровиков на процесс вовлеченности персонала составляет всего 3%. Общаясь с коллегами из западных корпораций, я пришел к выводу, что зачастую к программам мотивации HR-департамент привлекают для того, чтобы переложить ответственность за проблемы с персоналом. На самом же деле совсем не кадровик, а лишь непосредственный руководитель знает, чем и как занимается его сотрудник, и только он может повлиять на его вовлеченность и эффективность. Вопрос лишь в том, как же именно на него повлиять?

Недавний опрос Gallup показал, что наиболее эффективно сотрудники работают тогда, когда непосредственный начальник и подчиненный находятся в более тесном контакте и понимают цели друг друга. Еще четыре года назад в нашем, еще небольшом коллективе все было просто. Мы — собственники, мы же топ-менеждеры компании, имели возможность находиться в постоянном контакте с командой, знали, что происходит с каждым, его заботы и проблемы. И сейчас у меня нет кабинета, я также работаю вместе с коллективом, только вот наша фирма серьезно подросла. Если бы я попытался общаться и наладить контакт с каждым, у меня ушло бы на это все рабочее время. Непосредственный контакт в большей степени происходит в кругу топ-менеджеров, и уже их задача — транслировать сотрудникам командный дух и корпоративные принципы.

Семинары, тренинги, различные программы и даже корпоративы, ставящие целью укрепить коллектив, повысить вовлеченность, подчас дают противоположный эффект. Наш опыт показывает, что куда больший результат дают тренинги, помогающие развивать непосредственные рабочие навыки, они же способствуют и укреплению команды. В отношении вовлеченности очень важна политика открытости организации по отношению к своим же сотрудникам. От своей команды мы стараемся не скрывать ни успехов, ни проблем бизнеса. Каждый член коллектива может участвовать в разрешении проблем и разделить успех с нами.

Принцип № 3. На чем в кризис не стоит экономить

Как правило, в кризис первыми под секвестр попадают бонусы и соцпакеты для персонала. Между тем, такой подход не всегда оправдан. Соцпакет и другие преференции (фитнес-клуб, оплата парковки и т. д.) очень ценятся сотрудниками. К росту производительности труда соцпакет отношения не имеет, и об этом утверждал Фредерик Герцберг еще в середине прошлого столетия, а вот удержать наиболее ценных специалистов может помочь.

Поэтому первым делом в кризис стоит сокращать не программы лояльности, а неэффективный персонал. Отсутствие механизма его отсева губительно для любой организации, особенно в кризис.

Более того, в период рецессии стоит инвестировать в наиболее эффективных специалистов. Именно с точки зрения повышения производительности и качества труда, весьма интересна теория, которую давно используют в программах мотивации компании в Европе и США. Там корпорации тратят деньги на так называемый «коучинг радости» и даже фансультантов (от англ. «fun» — веселье). В Google есть даже замгендиректора, ответственный за уровень «радостности» сотрудников.

И я согласен с тем, что любой руководитель должен стараться сделать людей в своей компании счастливее. Особенно в кризис, когда негативные эмоции настигают каждого только при взгляде на курсы валют. А поддержать настроение в команде можно не дорого — к примеру, бесплатным мороженым, фруктами в течение рабочего дня или партией в теннис с руководителем. Над инвестициями в этом направлении стоит поработать.

Андрей Юдников