Все больше и больше компаний озадачились вопросом — как же получать от персонала больше и при этом ничего не делать, ну а если и делать, то так, совсем чуть-чуть.

Кризис свое дело сделал, но персонал компаний так и не сделал тех выводов, о которых мечтают компании, т. е. персонал по-прежнему готов искать себе место получше, и многие его действительно находят.

Некоторые компании готовы вести разъяснительные компании, не уставая объяснять, что сделать для персонала они сейчас ничего не могут, и персонал должен чуть-чуть подождать и быть благодарным за то, что у них была возможность пережить кризис в компании. Но эти аргументы в большинстве случаев не находят понимания, и, по различным оценкам и опросам, от 60 до 80% персонала готовы сменить компанию.

Другие компании задались целью найти пресловутую кнопку у персонала, на которую можно надавить и получить еще больше результата, который нужен компании — и при этом без каких-либо дополнительных усилий со стороны компании. XXI век на улице, а компании продолжают верить в эту сказку.

Поэтому давайте поговорим о том, как повысить эффективность работы персонала. И, перед тем, как начнем, давайте рассмотрим несколько мифов, которыми пользуются компании и которые на выходе приводят только к разочарованиям.

Миф первый — можно добиться от персонала чего-то, ничего не делая взамен. Наверное, можно, если ваш бизнес — забор и шлагбаум или что-то подобное, и то вопрос, как долго готов работать персонал без денег, в отвратительных условиях, и какой результат будет на выходе. Людей, готовых работать за еду, еще, к счастью, не так много, поэтому поле деятельности у таких компаний очень узкое. Компаниям, которые заявляют, что у них большое будущее, следование этому мифу обходится очень дорого — в виде огромной текучки, постоянно незанятых позиций, в том числе и ключевых, отвратительному имиджу как работодателя, куче шуток и анекдотов о компании на форумах в и социальных сетях.

Миф второй — персонал мечтает работать в крупных компаниях с именем, поэтому размера и названия компании уже достаточно. На самом деле недостаточно. Чтобы распрощаться с иллюзиями сотруднику нужно 3–6 месяцев. И, если известное имя и размер не подкреплены хотя бы размером заработной платы, превышающей среднее значение на рынке, то сотрудника компания потеряет, пускай не сегодня, но завтра точно.

Миф третий — сотрудник «должен» для компании что-то сделать. Реалии разрушают этот миф очень быстро. И даже, если компания ведет себя так по отношению к сотрудникам и внушает им мысль, что они должны быть благодарны, за то, что их на помойке нашли, обули, одели и т. п., то сотрудники реагируют на это абсолютно не так, как хотела бы компания. И, если компанию не за что «терпеть», то сотрудник очень быстро отправляется на поиски лучшей жизни и лучшей компании.

Миф четвертый — заботу о персонале можно имитировать. Можно, но очень недолго. Максимум за год сотруднику станет понятно, что «говорить» и «делать» — это также далеко, как полюсы земли. Можно ввести в заблуждение не только персонал, но и рынок, вот только долго продержать в этом заблуждении не удастся никого. Интернет, социальные сети, форумы, да и сами сотрудники компании очень быстро покажут, что король-то голый… Если компанию больше «терпеть» будет не за что, то за полгода, год в ней начнутся миграционные настроения.

Я думаю, это основные мифы, которыми пользуются компании, причем некоторые возвели эти мифы в статус политики и упорно ей следуют. До того упорно, что доводят компании до краха или до того состояния, когда «пациент скорее мертв». Понятно, что ни один из этих мифов не может привести к результатам, и ни о какой эффективности персонала речь в таких компаниях не идет.

Первый вывод, который следует из этого — повышение эффективности персонала возможно только при определенных усилиях со стороны компании. Это как два весла на лодке — попробуйте грести только одним веслом, что получится? Если еще проще, то вся наша жизнь подчиняется закону «что посеешь, то и пожнешь», и кто сказал, что HR — единственная сфера, где этот закон не действует? Вам смешно и мне тоже.

Второй вывод: сотрудник — это такой же человек со всеми присущими ему странностями, слабостями, взглядами, который руководствуется принципом эгоизма и, по большому счету, ему все равно — какой период проживает компания, как она называется, как много она сделала для него вчера и сколько обещает сделать завтра. Если ему некомфортно или невыгодно работать, то он и не будет в ней работать. Должен вас разочаровать, но мне кажется, никто из ваших сотрудников не просыпается утром с мыслью — что бы такого полезного сделать для компании. Это не ваша беда и не мой злой умысел, просто так устроена жизнь. Он может ее «терпеть» некоторое время, преследуя свои интересы, но не интересы компании. И, как вы понимаете, слова «терпеть» и «эффективность» между собой никак не связаны. Поэтому даже там, где у компании нет текучести, но все «терпят» компанию, исходя из тех или иных своих причин, говорить об эффективности персонала тоже не приходится — это просто иллюзия. Посмотрите на многие «успешные» и «богатые» компании — что у них? А у них болото — дорого, красиво, но тихо и бесполезно.

Из этого следует третий и, наверное, основной вывод — для повышения эффективности персонала нужны взаимовыгодные действия как компании, так и сотрудника, но первый ход на стороне компании. А то иногда вопрос, кто должен сделать больше — компания для сотрудника или сотрудник для компании, превращается в решение вечного вопроса, кто появился раньше — курица или яйцо.

Почему я уверен, что первый ход за компанией? Потому что компания больше заинтересована в результате и, кроме того, компания образование все-таки долгосрочное (очень хочется верить в то, что у нас появятся компании, которые проживут сотни лет). Но компания должна делать только те усилия, которые может себе позволить. Иллюзий быть не должно, бизнес есть бизнес, не нужно превращать его в благотворительность, не нужно раздавать незаработанное. HR должен стоять на страже финансов компании. В компании не должен стоять вопрос: давайте платить больше любой ценой. Вопрос должен звучать по-другому — давайте больше зарабатывать, чтобы позволить себе больше, эту идею может принять и персонал компании, потому что эта идея честная.

И еще один момент, который я думаю, стоит оговорить: под эффективностью персонала мы подразумеваем результат, нужный для компании, и тут оба слова главные — и «результат», и «нужный».

Итак, что может сделать компания для повышения эффективности персонала? Мотивировать, создавать условия для жизни во время работы, уважать. Кажется сложным? Давайте посмотрим внимательнее, уверен, что все намного проще.

Итак. Мотивировать. Я намеренно употребляю этот термин, так как я говорю о мотивации как системе. Мне не нравится подход, при котором мотивацию делят на материальную и нематериальную и пытаются добиться результатов от каждого элемента в отдельности.

Что я подразумеваю под мотивацией. Платить не лучше или больше, а платить максимально близко к результатам компании. Если результатов нет, то… Но, если результаты есть, то персонал должен быть вознагражден за них. Связь между оплатой и результатами должна быть доведена до персонала и, более того, объяснена ему. Второй вопрос, если вы платите значительно ниже рынка, попытайтесь понять проблему, может быть, вас просто очень много. Секрет, известный миллионам, — в штатное расписание практически любой компании включено 10–15% лишнего персонала, который как неподъемный груз тянет компанию на дно или не дает ей развиваться. Далеко ходить не надо — в кризис многие компании сократили до половины своего персонала, вопрос не в том, как они выжили, а вопрос в том, что уже после кризиса они не вернули весь этот персонал обратно, даже там, где объемы вернулись на докризисный уровень или даже стали больше. Поэтому уверен, резерв есть и вашей компании, но не нужно превращать это в самоцель и доводить до абсурда.

Если пока не можете платить хорошо всем, то выделите тех, кто максимально близок к получению этого самого нужного результата, и тех, кто наиболее успешен в получении этих результатов, замотивируйте пока только их. Поработайте с премиальной частью, привяжите ее размер к результатам компании. Будет соответствующий результат, будет соответствующий размер премии. По-моему, все честно и понятно. Еще раз повторю — не раздавайте незаработанное.

Подумайте также о мотивации ключевого персонала, т. н. «золотого актива», но при этом главное правило — полезность для компании и для ее результата, и ни в коем случае личная преданность кому-то или какие-то совсем неформулируемые заслуги (будьте готовы это объяснить и в случае чего защитить свое решение).

Еще один важный момент — т. н. соцпакет. Кризис чуть-чуть поумерил аппетиты персонала, но тема по–прежнему важная. Вот-вот компании снова начнут «гонку» соцпакетов как действенного средства в борьбе за сотрудников. Учтите два важных момента: не можете пока себе этого позволить — не начинайте, можете позволить только для ключевого персонала — делайте, только четко определите критерии, кто относится к ключевому персоналу и почему, и когда (при каких условиях или результатах) остальной персонал тоже сможет к этому подключиться. Не называйте соцпакетом то, что вы предоставляете сотруднику для выполнения его функций (кабинет, автомобиль, ноутбук, мобильный телефон и т. п.) Это обеспечение необходимых условий труда, но не более того. И не требуйте от сотрудников другого понимания этого, его не будет.

Теперь о другом мотивировании — нематериальном, если хотите. В первую очередь сотрудник должен чувствовать себя человеком. Работа — это не оплачиваемое рабство, это может быть продажа своего времени за деньги, но не более того. Поэтому задача компании создать условия для того, чтобы этот процесс был взаимовыгодным для двух сторон. Поэтому компания должна:

1. Четко определить круг задач и обязанностей сотрудника на данной должности; четко определить результаты, которые компания ожидает от данной должности; четко довести критерии, по которым эти результаты будут оцениваться.
   
   
2. Обеспечить сотруднику право получать «обратную связь» от компании по достигнутым результатам и ожиданиям, по итогам оценок, по вопросу возможностей и перспектив карьерного роста и т. п. вопросам.
   
   
3. Предоставить сотруднику право активно участвовать в жизни компании, интересоваться его мнением по проблемам, стоящим перед компанией, по улучшению организации и условий труда.
   
   
4. Информировать сотрудников о жизни компании (тем более, если это многофилиальная структура), о ситуации в компании, о планах компании.
   
   
5. Благодарить сотрудников за успехи, за предложения.

Создавать условия для жизни во время работы. Я не оговорился — именно для жизни на работе. Потому что часть жизни, проводимая на работе, очень значительна, и работаться должно комфортно. Кому такая мысль противна и кощунственна, могут дальше не читать. Но я хочу сказать здесь не только об условиях труда, хотя все больше компаний уделяют этому вопросу достаточно внимания. Некоторые компании строят свои офисы для людей и под людей, чтобы им было комфортно работать. Эти компании уже понимают связь между комфортом и результатами.

Я хочу, чтобы при словах «условия для жизни на работе», вы задумались также и о таких вещах:

• Обеспечьте зону, в которой бы сотрудники могли пообщаться в неформальной обстановке за чашкой чая или кофе. Ни для кого не секрет, что часть сотрудников приходит не только поработать, но и пообщаться, некоторые злоупотребляют, но такова жизнь. Организовав такую зону вне рабочего пространства, компания убивает несколько зайцев. Реализует потребность некоторых сотрудников пообщаться, не нарушая рабочий процесс, а кроме того, именно в такой неформальной обстановке родилось много интересных идей. Поэтому некоторые компании размещают в такой зоне доску для записей.
  
  
• Я не понимаю запрет компаний на размещение на рабочих столах сотрудников фотографий и прочих дорогих их сердцу предметов, сувениров. Если с сувенирами еще можно как-то согласиться, то с фотографиями семьи категорически не согласен. Для многих сотрудников обеспечение своей семьи — одна из основных причин, а иногда единственная, по которой они готовы «терпеть» работу. Компания может требовать, чтобы личная жизнь оставалась за пределами офиса, но, во-первых, компания не сможет это контролировать, а во-вторых, сотрудник, переступив порог офиса, не перестал быть мужем или женой; матерью или отцом. Бороться с местом семьи в жизни сотрудника бесполезно. Наоборот, компания должна знать, чем живет сотрудник, и не только разделять успехи членов его семьи, но и поддерживать в трудную минуту. Родные для сотрудника — это очень важно. Я думаю, компании современные это уже поняли, поэтому все чаще читаешь в прессе о том, как компания разрешила приводить на работу детей, некоторые компании разрешают приносить домашних питомцев. Компании нужен результат, и они готовы идти ради этого результата на некоторые послабления и проявлять гибкость.
  
  
• Не превращайте жизнь сотрудников в пионерский лагерь с большим количеством абсурдных, бесполезных ритуалов. Если вы думаете, что сотрудник должен это терпеть, то про «должен» я уже писал здесь. Все ритуалы должны быть полезными, продуманными и не чрезмерными. Вы же сами хотите результатов, так не отвлекайте сотрудников по пустякам.
  
  
• Требуйте результат, но не контролируйте, чем занят сотрудник в течение рабочего дня. Нет результата — попробуйте его добиться или говорите «до свидания». Лучше потратьте это время на более четкую постановку задач. Если вы не доверяете своим сотрудникам, какой смысл вам всем работать вместе? Если вас контролировали в детстве или когда вы начинали работать, то пора понять, что это бесполезно, и пусть на вас этот замкнутый круг закончится.
  
  
• Берегите рабочее время сотрудников — от переработок, от глупого просиживания часов, от «вечных» форс-мажоров, от «прорывов» и прочего, нагружающих только электросеть и увеличивающих расходы на Интернет и телефон. Еще раз повторю, требуйте результата, а не часов или отчетов, как планируется этот результат достигать. Ни от часов, ни от отчетов для компании нет никакой пользы. Если вы думаете, что только вы знаете, как сотруднику лучше потратить время между окончанием рабочего дня и началом следующего, то я вас разочарую — ваши сотрудники это знают намного лучше.
  
  
• Не злоупотребляйте штрафами, наказаниями. Если вы думаете, что по-другому нельзя, подумайте, мне кажется, что результата можно добиться другим, положительным путем. Если вам нужно, чтобы компанию боялись, то подумайте, зачем бояться, может быть вам нужно, чтобы уважали и дорожили компанией, а то уже совсем другое.

И самое последнее, но от того не менее важное — уважайте сотрудников и будьте по отношению к ним честными. В чем это заключается во всем — насколько вы честны с ними, насколько вы уважаете и дорожите их трудом, насколько вы дорожите их временем и здоровьем. При этом ваша цель — построить такую компанию, которой сотрудники будут дорожить. Вы же хотите построить долгосрочные отношения или вам бы только до завтра продержаться? Каковы ваши цели, такой и персонал вы привлекаете, тут чудес не бывает. Но если компания честна по отношению к сотрудникам, то и сотрудники честны в ответ. А честность в отношениях — это уже залог получения нужных для компании результатов.

Как вы видите, компания может сделать для результата очень много и, сделав это, компания вправе потребовать результата от сотрудника, но на самом деле сотрудник сам даст результат, так как в таких условиях не может быть иначе. И не нужно искать кнопку, но если очень хотите, то поищите ее у себя.

Олег Барыш