Модель управления персоналом 2.0 — это создание в компании самообучающейся организации. Бизнесу, в основе которого находится культура диалога, не грозит банкротство. О менеджменте, который влияет, но не контролирует.

Предлагаю для начала определить, что представляет собой управление персоналом по версии 1.0. Это технологии управления с использованием формальной власти. Управление — это контроль. Что же контролируется в управлении персоналом по версии 1.0?

Если в двух словах, то контроль осуществляется непосредственно за поведением работника. Точкой влияния является воля сотрудника с целью заставить выполнять волю вышестоящего сотрудника. Результатом данной формы управления является культура, насквозь пронизанная конформизмом (соглашательством) и лицемерием, и все бы хорошо для сегодняшних бюрократов, которые стоят у власти, лучшего и не придумаешь, но мы вошли в эпоху, когда один кризис сменяет другой, покупательский спрос падает, а сами покупки совершаются более осознанно. Тут-то и встает вопрос, что если ничего не менять, компании будут банкротиться «пачками», а пресловутое повышение труда за счет выше поднятого «хлыста» и усиления вмешательства в волю работника не дает ожидаемого результата. Что делать? Менять концепцию управления, другого не дано, но как, и на что? На этот вопрос я и попытаюсь ответить.

Существует три уровня управления персоналом:

1. Стратегический.
2. Тактический.
3. Ситуационный.

Управление персоналом по версии 1.0 охватывает третий уровень управления — вмешательство в волю работника для исполнения им своих обязанностей в конкретной ситуации. Ситуационное управление — это управление волей человека, непосредственно его поведением. Чем нужно управлять, что контролировать на двух вышестоящих уровнях: тактическом и стратегическом? Тактический уровень управления подразумевает управление мнением сотрудника по конкретному вопросу. Стратегическое управление — это управление убеждениями, образами и видением персонала.

Управлять мнениями и убеждениями персонала — это подлинное искусство, настоящее мастерство и профессионализм, здесь не работают механизмы использования формальной власти, если этого не понимать, мы получим конформизм и лицемерие, проще говоря, ничего не изменится. Что делать, ведь современного руководителя не учили управлять, не пользуясь властью. Нужно начать профессионально изучать ораторское искусство, системное и творческое мышление, повышать лидерский потенциал свой лично и своих сотрудников. Сразу хочу оговориться, многие воспринимают ораторское искусство как актерское мастерство — это мнение далеко от истины. Настоящее ораторское мастерство — это умение влиять на убеждения, мнения и решения других людей с помощью слова. Есть три формы ораторского мастерства:

1. Монолог — публичная речь.
   
   
2. Диалог — обмен мнениями, идеями с целью принятия совместного решения. При данной форме общения происходит конфликт идей, а не личностей, как при дискуссии. Диалог — идеальная форма коммуникации при проведении совещаний, планерок и стратегических сессий.
   
   
3. Дискуссия — спор, целью которого является победа над оппонентом, навязывание своей воли, идеи и мнения. Именно эта форма общения применяется в большинстве организаций сегодня. Основная задача: навязать свое мнение, заставить с ним согласиться, для этого руководство использует власть и различные манипулятивные приемы. К сожалению, многие руководители не умеют аргументировано отстаивать свое мнение и убеждать свой персонал или просто не хотят тратить на это свое время, ведь гораздо проще приказать, чем убедить. Эта форма ораторского искусства применима при ведении жестких переговоров с внешними контрагентами.

Бизнесу необходимо внедрять управление, в основе которого будет находиться культура диалога. Использование культуры диалога в управлении, принятии групповых решений уже доказало свою эффективность и результативность в древней Греции и Риме. Убеждения — основа мнения. Мнение — основа решения. Решение — основа действия. Действие — основа успеха. Если вы умеете формировать у персонала нужные вам убеждения, то необходимость непосредственного контроля и использования власти уменьшится до минимума, руководитель получает огромный объем временного ресурса, который сможет потратить на обдумывание глобальных решений, определение концепции развития бизнеса.

Подбирать себе персонал в команду нужно на основе убеждений, личной философии, а не компетенций, которые довольно просто сформировать. Убеждения — это точка зрения, «место», с которого человек оценивает ситуацию, обстоятельства, собственные решения и действия, решения и действия других людей. Убеждения формируют личную философию, видение. Чтобы изменить убеждения и мнения работника, в первую очередь нужно понять, какими убеждениями и мнениями он пользуется на данный момент, как они у него сформировались, под влиянием чего. Для этого руководителю нужно научиться задавать вопросы своим подчиненным (формулировка и последовательность) и не просто слушать, а анализировать полученную информацию, пытаться понять, как и почему у человека сформировалось именно такое мнение и убеждение. Чтобы научиться понимать других, нужно мысленно поставить себя на их место, то есть на время забыть о своем статусе. Все начинается с желания понять!

С первым инструментом мы определились — это культура диалога, который подразумевает открытый обмен мнениями, мыслями и идеями с целью принятия более качественных решений. Работать в компании, где в основе принимаемых решений находится диалог, безумно приятно. Мне лично посчастливилось работать в такой компании, и я до сих пор помню эти ощущения.

Какие инструменты влияния существуют еще? Личный пример руководителя! Люди смотрят на своего лидера, копируют его манеру поведения, мировоззрение, и это автоматически меняет их личную философию. Лидер — это человек одержимый идей. Именно идея формирует лидера.

Если люди разделяют идею лидера, можно быть уверенным, они быстро и легко воспримут нужные убеждения и мнения. Также убеждения людей формирует структура, система, политика организации. Что я понимаю под системой управления персоналом:

1. Механизм принятия решений.
2. Механизм управления интересами и позициями между структурными подразделениями компании.
3. Механизм управления взаимоотношениями.

Эти механизмы составляют основу любой системы управления персоналом.

Многие сталкивались с ситуацией, когда в компанию приходили амбициозные, энергичные, полные идей и азарта люди, и через короткий промежуток времени они становились аморфными, безынициативными, безыдейными, никто не понимал, что с ними произошло. Ответ прост — влияние системы на убеждения людей. Чтобы выжить в этой системе, человеку пришлось адаптироваться, целенаправленно менять свои убеждения, свою философию. Система имеет огромное влияние на мировоззрение людей.

Чтобы создать модель управления персоналом 2.0 (самообучающаяся организация), необходимо:

1. Внедрить в компании культуру диалога.
2. Изменить механизм принятия групповых решений.
3. Изменить систему подбора персонала.
4. Создать систему, которая будет поддерживать инициативу и трудолюбие, хозяйский подход к работе и автоматически выталкивать ленивых, неэффективных и нерезультативных людей.

С чего начать?

• Начните с создания корпоративной библиотеки, заполните ее книгами по развитию навыков общения. Советую учебники по риторике. Ни в коем случае не покупайте в библиотеку книги по переговорам американских авторов, получите всплеск интриг и скандалов.
  
  
• Проведите корпоративное обучение своего персонала, развивайте навыки общения, поощряйте открытость и искренность, пусть люди не боятся высказывать свое мнение.
  
  
• Измените формат корпоративных совещаний.
  
  
• Купите книги по системному мышлению, их не очень много, откровенного брака я не встречал, когда изучал данный вопрос.
  
  
• Развивайте у членов своей команды системное мышление, это позволит повысить качество принимаемых решений, так у людей появится понимание системы бизнеса в целом.
  
  
• Введите практику коллективного обсуждения прочитанных книг. Ищите в книгах идеи, которые повысят эффективность бизнеса. Про тренинги по системному мышлению сказать ничего не могу, я их не проходил. Если честно, то и предложений на рынке не видел.
  
  
• Пополните корпоративную библиотеку книгами по ТРИЗ (теория решения изобретательских задач), это поможет создать систему генерации идей. Ведь в основе качественных решений находятся качественные идеи. Поставьте производство идей в своей компании на «конвейер».
  
  
• Развивайте лидерский потенциал сотрудников, хозяйское отношение к работе и компании в целом, благо тренингов и книг великое множество, и как следствие — большое количества брака.

Вывод: чтобы внедрить модель самообучающейся организации (управление персонала по версии 2.0), необходимо развивать у руководства и членов команды следующие навыки:

1. Ораторское искусство.
2. Системное мышление.
3. Творческое мышление.
4. Лидерство.

Мир меняется, меняются и модели управления. Сегодня мало кто хочет, чтобы кто-то управлял его волей, не учитывал его мнение при принятии решений, касающихся его работы. Пришло время использовать новые методы в управлении. Модель самообучающейся организации доказала свою эффективность на практике. Сегодня многие западные и европейские компании внедряют данную модель управления на практике. Культура диалога и системное решение проблем — это база японской системы управления, наиболее яркий пример — компания Toyota.

Культура диалога и системное управление бизнесом — залог успеха! Пришло время перемен! У компаний уже нет выбора, меняться или нет. Кто этого не поймет, того ждет закономерный финал — жалкое существование на задворках рынка и банкротство.

Валерий Кошкин