Много ли вотчин в вашей компании? И не пытаются ли ваши бояре руководители превратить сотрудников в холопов? А то ведь и царство обезлюдеет ;). Размышляем о факторе вредного менеджера.

Эйчар и английская королева

HR-отдел — подразделение вспомогательное. Персоналом он управляет лишь номинально, как английская королева — Великобританией…

А непосредственной работой с людьми изо дня в день занимаются линейные руководители. Им приходится холить и лелеять, воодушевлять и направлять, вправлять мозги и всыпать по первое число, смешивая все это порой в самых неожиданных сочетаниях и пропорциях. На выходе получается лекарство столь же непредсказуемого действия — от чудотворного до не слишком целебного, от плацебарного до убойного.

Однако общую линию работы с персоналом намечают все-таки эйчары. Они же выполняют традиционные сервисные функции: подбор, обучение, оценка, составление программ кадрового резерва и т. п. Забота об HR-бренде, корпоративной культуре (что бы ни понималось под этим в конкретной компании) и все методическое обеспечение работы с персоналом — тоже на них.

Итак, линейные руководители замешивают свое управленческое зелье и пичкают им «подопечных», однако за всю HR-политику руководство спрашивает с эйчаров; продолжая аптечную аналогию, за изготовление пилюль — с автора рецепта.

При этом самый важный уровень HR-политики, что влияет на работника ежедневно, ежечасно — его общение с прямым руководителем. И на это эйчару воздействовать сложнее всего, а иногда и почти невозможно. Общение в отделах и рабочих группах — как за высокими стенами, даже если компания сидит в стеклянном аквариуме опенспейса.

Да и зачем подобный сверхконтроль?! Сотрудники и руководители — взрослые люди, уж как-нибудь сами разберутся. Не надо ничего насаждать, не лезьте к ним со всей этой корпоративностью, нормами и стандартами! Так?

Доканывать руководителей и работников корпоративностью, конечно, не надо. Но вот какое дело: любая оргкультура существует на нескольких этажах: от макро- до микроуровня. И микроуровень — самый цепкий. Это сам работник и его ближайшие коллеги, непосредственный руководитель. На макроуровень сотрудник за день попадает несколько раз — на проходной или ресепшене, в столовой, курилке, коридорах. А на микроуровне работник существует долгие часы, каждый день. Вот и получается, что отдаваемые на откуп линейному руководителю, благие начинания эйчаров и руководства рассыпаются в прах, не доходя до сотрудника. Мы получаем как минимум две параллельные культуры: официальную и реальную. Сотрудники не доверяют компании, видя разрыв между декларациями и ежедневностью: вот так нам капают на мозги, а вот так с нами поступают на самом деле.

И вся HR-политика (если она существует лишь на «верхних этажах» корпоративной культуры) разбивается о рифы микроуровня — проще говоря, о нравы линейных руководителей, царящие в их почти суверенной автократии.

Что же не так с руководителями? Что мешает сварить с ними кашу? ;)

1. Руководители бывают хорошими не чаще, чем прочие специалисты. В каждой специальности лишь небольшой процент тех, кого можно назвать профессионалами. В соответствии с одной расхожей фразой, 95% чего угодно — не более чем малопривлекательный продукт жизнедеятельности. Если так, то мы можем рассчитывать на 5% прекрасных врачей, столько же учителей, психологов, эйчаров и программистов, филологов и… 5% руководителей. Негусто. И хотя каждый специалист и руководитель, безусловно, относят себя именно к тем самым драгоценным пяти процентам (нельзя же обрушить собственную самооценку!), легче от этого не становится.

Невелики шансы работника попасть к тем самым пяти процентам суперских менеджеров. А вот вероятность напороться на босса средней никаковости, но со своими селекционными тараканами в горошек, особо крупными и плодовитыми — напротив, весьма высока.

2. Менеджер не разделяет установок сверху. Варианты: не способен их воспринять или же просто не собирается им следовать — делает осознанный выбор в духе «да пошли вы все, хватит мне указывать». В самом мягком случае установки макроуровня и линейного руководства несколько различаются. А в критическом случае — противоречат друг другу, до взаимоисключения.

Откуда берутся менеджеры

Не будем забавлять вас смелыми гипотезами о капусте, почковании и клонировании. Сразу скажем как есть: чаще всего менеджерами становятся как попало ;).

Боссы рангом повыше, назначая босса поменьше, как ни странно, редко задумываются, хороший ли это управленец, как он общается с сотрудниками, какими методами добивается результата. Чаще руководство компании воспринимает рабочую группу как некую вотчину руководителя — были бы показатели приемлемые, остальное неважно. Стоит ли удивляться, что негативное отношение к руководителю сотрудники переносят и на всю компанию?! Что постепенно портится репутация (тот самый HR-бренд, который положено бережно растить и окучивать), люди уходят, утекают, а многообещающие и бόрзые все реже хотят у вас работать. Приходится довольствоваться остальными, менее перспективными. И вот уже показатели начинают снижаться, и вырисовываются изъяны такого вотчинного подхода.

В краткосрочной перспективе все выглядит разумно: руководитель на то и нужен, чтобы проблемы отдела не касались вышестоящего руководства, — компании важно, чтобы был нужный результат. Но в долгосрочной перспективе это сродни «мудрости» торговца, обсчитывающего и обвешивающего постоянного покупателя.

И все-таки, как из работника получается руководитель? Чаще всего — стихийно. Сотрудник хорошо справляется со своими обязанностями и ладит с руководством — и вот он уже маленький босс, потом — босс побольше… Но пока еще не менеджер в прямом значении этого слова — то есть не управленец! Управленческие навыки нельзя вручить вместе с должностью, их не передашь как рабочий стол, компьютер или кресло.

…и как их выращивать

Есть и еще одна проблема. Это отечественный подход к управлению — живучий, как любая традиция (хочется пошутить про скрепы, но воздержимся, ибо приелось). До сих пор руководитель наш чаще начальник, чем менеджер. Задача последнего — управлять и добиваться результата. У начальника миссия скорее процессуальная: он командует и повелевает, порицает и наказывает. И отчитывается перед вышестоящим руководством. Чувствуете разницу? Чтобы из новоиспеченного руководителя вырос менеджер, первым надо заниматься — как культурным растением. Начальник же вырастет сам, как сорная трава — культурно-историческая традиция ему в помощь. Это как школьный сколиоз: если забить на профилактику (гимнастика, спорт, подвижные игры), искривление обеспечено — вместо управленца получаем начальника.

Правильный путь лишь один. Для тех, кто об этом задумывается, он прост и очевиден. Но многие биг-боссы и эйчары при подъезде к этой теме как будто видят знак, запрещающий думать. И послушно ему следуют. Так что повторим простые истины:

1. Руководителей надо учить управлять. Всех — и больших, и маленьких.
   
   
2. Прежде чем учить, надо понять, какого результата ждет компания и чего не хватает вашим руководителям, чтобы его добиться.
3. Программу надо выбирать или разрабатывать вдумчиво, бизнес-тренеров для нее — внимательно и придирчиво.
   
   
4. Результаты нужно отслеживать — делать срезы, оценивать, сравнивать полученные данные. Причем несколько раз: после обучения (не успокаивайте себя тем, что у управленцев результат будет виден не сразу), через несколько месяцев и через год. Именно тот сухой остаток, что вы намеряете через год, пребудет с ними в будущем — а также со всей вашей организацией.
   
   
5. Иногда компания опасается учить руководителей — уйдут, обученные-то! Им учеба как шоры с глаз снимет, и из родной компании уведет! При этом обычно забывают, что риск ухода обученного менеджера (потраченные деньги) чаще всего уравновешивается риском вредных и непрофессиональных действий необученного. Руководство компаний порой полагает, будто уход руководителя, вкусившего плодов просвещения, — чуть ли не единственный риск. О том, что без обучения он может напортачить в своем подразделении, как неуклюжий слоник в посудной лавке, предпочитают не думать, хотя в этом случае лечение исправление ошибок обходится дороже обучения.
   
   
6. Только учить — мало. Повторимся, важны и установки управленца. Наивно полагать, что до руководителей достаточно установки довести. Установки и ценности с ними нужно обсуждать, вырабатывать их вместе. Если потребуется — в долгих терпеливых дебатах и дискуссиях. Установки и принципы управления, которые росли при твоем участии, принять проще. (Кстати, а ваши работники и руководители не боятся высказывать свое мнение? Они уверены, что им за это, говоря школьным языком, ничего не будет? Если нет, то обсуждения не выйдет.)

А теперь вернемся к нашему названию, категоричному и гневному. Правда ли, что работу с персоналом разваливают руководители? И да, и нет. Потому что развалить ее можно только в том случае, если она не выстроена как следует: не системна, малограмотна и хаотична. Грамотный подход к HRM учитывает многое, в том числе и фактор «вредного менеджера», и сопротивление микроуровня.

Вот и получается, что ответственность за руководительский произвол, негатив и демотивацию сотрудников несут те, кто выстраивает в компании систему работы с персоналом — или не выстраивает… что еще хуже. Однако проще и приятнее думать, что весь вред от менеджеров, не так ли?

Посткриптум

А теперь — несколько комментариев.

Анна Антонова, главный бухгалтер:

— Было у меня на заре карьеры такое место работы: компания устраивала полностью, но главный бухгалтер была просто мегерой. Только на следующем месте, в другой компании узнала, что я достойна похвалы, и что руководитель может разговаривать нормальным голосом, без крика или шипения. Что показательно: в прежней компании атмосфера была хорошая, особняком стояли только бухгалтерия и отдел продаж, где начальник тоже был тот еще черт из табакерки. А тогда я даже подумывала вообще уйти из профессии, сама работа начинала вызывать отвращение. К счастью, все изменилось вместе со сменой компании. Тут-то я и узнала, что я, оказывается, умница, быстро учусь, что мне можно доверить трудный участок, что руководитель может похвалить за переработки, подвезти до метро, если по пути. Когда сама стала главбухом, для меня вопроса не было, кого взять за пример.

Дмитрий Соколов, маркетолог-консультант:

— Какой бы замечательной ни была компания, если тебе достался начальник-самодур — пиши пропало. И вот это особенно обидно: сначала выбираешь компанию, и она тебя выбирает. С будущим руководителем успеваешь пообщаться мельком: сделал пару тестов, чуть поговорил на профессиональные темы, — и все. За это время понять, что он за человек, не всегда удается. А потом попадаешь в государство в государстве, где твой локальный босс решает все. Мне пару раз приходилось увольняться от неплохого работодателя, потому что не устраивал руководитель. Остальное устраивало: хорошие коллеги, достойная зарплата, и плюшек хватало. Но работать было невыносимо, у нас мало кто больше семи-восьми месяцев выдерживал в отделе.

Анна Баковская, HR-эксперт:

— Уж что-что, а нехватка примеров вам точно не грозит. Привычки и предпочтения конкретных людей — коллег и начальника — влияют на нас сильнее, чем некие общие организационные установки. Что печально, HR-отрасль в этом плане ничем не отличается, в ней тоже хватает специфических начальников. Хотя в HRM вроде бы работают люди, у которых более продвинутые представления о мотивации, удержании и управлении. Но уродов, простите, везде хватает. Когда-то работала с HR-директрисой, у которой настроение менялось несколько раз за день. Семь пятниц — только не на неделе, а в один день. И все ее проблемы мы чувствовали на своей шкурке. Все отделы об этом знали, и нам сочувствовали. Полгода прошло как страшный сон. Уже подумывала об увольнении, но в итоге все закончилось неожиданно хорошо: уволили ее, на эту позицию пришел адекватный человек, и мы вздохнули спокойно.

Татьяна Иваненко, Дмитрий Волков