Наша жизнь полна историй. Мы рассказываем их каждый день, мы слышим еще больше от коллег, друзей и родных. Однако как часто мы задумываемся над тем, какое влияние на нас оказывают истории? В каких областях бизнеса применимы истории? Почему зачастую одна история может заменить долгое объяснение или мотивировать сильнее, чем целый набор логических аргументов? Ответы на эти и другие вопросы дает изучение сторителлинга.
Мы коснемся применения сторителлинга в такой области бизнеса, в которой особенно важно умение мотивировать и вдохновлять, доносить важные идеи и поддерживать дух коллектива — в области управления персоналом.
Почему истории «работают»?
Истории — это древнейший способ коммуникации между людьми. Еще до возникновения письменности наши предки передавали опыт друг другу с помощью историй, мифов и легенд. Современный человек также начинает познавать мир через истории — сказки, которые он слышит от родителей, из которых узнает о добре и зле, дружбе, любви. Где-то глубоко в нас, вероятно, уже заложена программа под названием «слушай рассказчика». Именно поэтому часто история, которая звучит в середине длинного выступления или лекции, помогает поддерживать внимание аудитории и показать важную мысль через метафору. Люди любят слушать истории.
Хорошая, мотивирующая история всегда несет в себе несколько ключевых «ингредиентов», а именно: эмоции, сопереживание слушателя и, конечно, смысл, ради которого история звучит. Эмоции помогают лучше воспринимать и запоминать материал. Сопереживание позволяет соотносить историю со своим опытом и держать внимание слушателя. В смысле заложена суть, то есть главная идея рассказчика или вывод, который должен сделать слушатель.
Истории задействуют наше образное мышление, «включают» эмоциональные центры в головном мозге, поэтому сообщения, которые мы слышим, лучше достигают наших сердец. В экспериментах было показано, что студенты, которые слушали лекцию, по ходу которой преподаватель «встраивал» истории из жизни, лучше запоминали материал, чем студенты из другой группы, слушавшие эту же лекцию, но только с графиками и сухой статистикой.
Сторителлинг в работе HR-специалиста
Оттолкнемся от основных задач менеджера по персоналу и рассмотрим, как могут быть использованы истории, для достижения результатов.
- Адаптация и welcome-мероприятия
Какова цель welcome-тренингов в компаниях? Познакомить «новичков» со структурой организации, рассказать об истории, показать, что о сотрудниках заботятся и что работать в этой компании почетно, то есть, начать погружение в корпоративную культуру. Однако как часто такие мероприятия проходят в крупных компаниях? К сожалению, проходит это скучно и крайне малопродуктивно. Вместо того чтобы зажечь огонь в глазах и «влюбить» в компанию, спикеры усыпляют аудиторию, а лояльности по отношению к компании не прибавляется. Выступающие формально рассказывают об истории, о выполнении планов и зачитывают типовые слайды с ценностями и миссией. «Ценности нашей компании следующие: открытость, честность и, значит, клиентоориентированность». Но как можно передать эти ценности, чтобы они были услышаны и прочувствованы? Просто зачитать их недостаточно, нужна «история о ценности».
У одного автодилера однажды случилось происшествие. Автовоз съехал с дороги, все новые машины ушли под списание. Беда усугублялась тем, что водитель был слегка «под градусом» (именно слегка, но это автоматически лишало компанию страховых выплат). Ночью на место выехал директор по логистике, «договорился» и подменил водителя, чтобы получить страховые выплаты. Утром об этом узнает первое лицо компании и в тот же день снимает директора по логистике со словами: «Если мы ведем бизнес честно, то мы должны оставаться честными даже тогда, когда нам это невыгодно».
Согласитесь, такая иллюстрации гораздо сильнее покажет людям, что такое честность как ценность в компании.
То же самое можно применить и к миссии. Через историю мы можем ярче проиллюстрировать миссию, пояснить и раскрыть ее трактовку. Например, миссия Google: «Организовать информацию мира и сделать ее повсеместно доступной и полезной». Однако резонным может стать вопрос о том, почему именно такая миссия, зачем миру доступная и полезная информация? В качестве ответа может быть рассказана история, когда руководство компании осознало, что именно это должно быть основным мотиватором деятельности и почему мир будет лучше, имея доступ к информации. Найти такую историю поможет простой вопрос самому себе: «Как мы это впервые поняли сами?».
Многие тренеры сталкиваются с проблемой сопротивления группы, когда участники не видят ценности в предлагаемых навыках и установках. Это может проявиться как в самом начале обучения, так и по ходу тренинга, когда участникам приходится менять привычные способы выполнения задачи и анализировать новый опыт.
Если посмотреть на работу известных профессионалов в области обучения, мы увидим множество небольших историй или баек, которыми они снабжают процесс. Причем делают они это ненавязчиво, словно между делом. Однако эти вкрапления помогают им вести участников и передавать важный смысл. Как помочь группе «включиться» и повысить мотивацию на обучение? Ведущему поможет история «почему этому важно научиться».
Радислав Гандапас, начиная блок тренинга про умение выходить из форс-мажорных ситуаций в публичном выступлении, рассказывает историю, в которой обозначает проблематику. Это случай про одну женщину, которая хотела интересно и нестандартно начать свою презентацию с высказывания «Заговори, и я тебя услышу». Однако в стрессовой ситуации выступления она «перепутала слова» и у нее вырвалось что-то вроде: «Открой рот, я хочу тебя». Конфуз, смех мужской части зала, доклад на грани провала. Что можно сделать в этой ситуации? Эти вопросом тренер предваряет блок тренинга, а заодно показывает наглядно проблему. При этом аудитория также ставит себя на место женщины-докладчика и, конечно, задается тем же вопросом: что сделать, если что-то пошло не по сценарию? Включенность группы обеспечена.
Используйте истории, которые показывают проблему, о которой будет идти речь дальше. Аудитория соотносит историю со своим опытом, начинает анализировать и искать варианты решения проблемы.
- Внутренний PR и корпоративная культура
Как и опыт наших предков передавался из уст в уста, так и объяснение сложных процессов, явлений или способов решения задач зачастую передается не с помощью формальных инструкций, а через неформальное общение.
Нередки случаи, когда после важного совещания, где рассказывалось о видении и стратегии, сотрудники собираются возле кофе-машины и обсуждают услышанное. Именно здесь можно подслушать интересные истории, которые могут повлиять на распространение и принятие идей. Важно отметить, что это могут быть как истории успеха, так и антиистории, которые показывают, как «не надо».
Однажды в перерыве тренинга я зашел на кухню в офисе одной компании. Там шла оживленная дискуссия между сотрудниками. Один из них задавался вопросом и все никак не мог понять, что значит такая установка руководства, как использование имеющихся материальных ресурсов по максимуму. Его старший коллега рассказал простую историю:
— Ты знаешь, как вообще была основана наша компания?
— Ну, лишь в общих чертах.
— Я расскажу. Мы все знаем, что наши боссы учились за одной партой, всегда вели бизнес вдвоем. В середине девяностых у них была фирма по продаже стройматериалов, но грянул кризис, и все пришлось свернуть. У них остался только небольшой «каблучок». Они уже подумывали продать и его, ведь много плитки и ламината в нем не увезешь, да и кому они сейчас нужны? Но тут они посмотрели на машину под другим углом: что можно в ней перевезти в огромном количестве? Взгляд упал на карандаш. Они заняли денег и отправились в Чехию, где забили одну половину «каблучка» карандашами, а другую — ластиками. Продали все мигом и в следующий раз уже отправились туда на фургоне.
Эта небольшая история, которую рассказал сотрудник, произвела впечатление на других, поскольку ясно передала ключевую идею: что такое «использовать имеющиеся ресурсы по максимуму». Такой внутрикорпоративный «фольклор» помогает лучше понимать «что есть что», объяснять, «как надо» или «как не надо», принимать изменения.
Во многих западных компаниях встречается специальная должность — человек, который занимается сбором и распространением поучительных историй, дающих ответы на вопросы. Именно с помощью таких рассказов происходит понимание траектории движения, осознание нововведений и поддержание корпоративного духа. Важно целенаправленно коллекционировать истории и рассказывать их в подходящие моменты. В них содержится ценный опыт, который важен для других.
В задачи HR-специалиста входит проведение совещаний, а также презентации перед вышестоящим руководством. Например, для защиты бюджетов и планов на обучение и развитие персонала. Как использовать сторителлинг в ситуации публичных выступлений, чтобы доносить идеи и удерживать, мотивировать аудиторию?
Знакомая HR-менеджер делилась со мной тем, как ей предстояло защищать бюджет на обучение, в который было заложено новое направление — тренинги по тайм-менеджменту. Проводя анализ ситуации в коллективе и анализируя запросы от сотрудников, она поняла, что крайне необходимо помочь им оптимизировать временные ресурсы. Однако эта дополнительная статья расходов, как ей казалось, будет отклонена руководством — «это не самое главное» (это была любимая фраза ее начальника). Она решила начать свою презентацию с известной притчи про двух торговцев обувью, которых послали в Африку для изучения рынка. Один из них телеграфировал обратно на фабрику: «Ситуация безнадежная — здесь никто не ходит в обуви». А другой написал: «Отличные возможности, здесь об обуви еще не слышали!».
В чем суть этой предыстории? В том, что на одну и ту же ситуацию можно посмотреть под разными углами. Далее девушка провела параллель с идеей про обучение тайм-менеджменту: «С одной стороны, можно подумать, что обучение навыкам управления временем — это лишь трата времени, но с другой — это возможность высвободить недостающие временные ресурсы для более эффективной работы».
Конечно, она могла начать выступление с традиционной фразы: «Сегодня в презентации я расскажу о планах и о новой статье в бюджете на обучение, которая посвящена развитию ТМ-навыков», но так она бы загубила начало и не снизила скепсис начальника. История помогла ей установить контакт и опередить события, чтобы донести свою идею. В конце презентации она также рассказала историю, как когда-то сама посещала такой тренинг, и чем он помог лично ей. Персональные истории показывают ценность предложений и помогают убеждать аудиторию. Бюджет она в итоге защитила.
Выводы
Сторителлинг — это инструмент, который обогащает наши коммуникации, делая их выразительнее и эффективнее. Истории живут вокруг нас, наполняют собой наши встречи, переговоры и неформальное общение. Менеджеру по персоналу истории могут помочь донести важные идеи до сотрудников и мотивировать на достижения. Но поскольку мы — интуитивные рассказчики, важно начать, прежде всего, обращать внимание на истории и накапливать опыт, который в них содержится. Следующий шаг — научиться грамотно рассказывать истории и начать делиться ими с окружающими.
Александр Яныхбаш
Ласкаво просимо
Реклама
Реклама