Многие из нас успели поучаствовать в десятке-другом совещаний. Однако вряд ли нам придется экономить пальцы, пытаясь припомнить те из них, которые привели к нужной цели, дали ожидаемый результат. Типичная проблема совещаний — формальные решения, которые впоследствии сотрудники не хотят или не могут выполнить. Откуда берутся эти фантастические планы? Почему вместо «орднунг унд арбайтен» итогом обсуждений становится лишь энтропия в отдельно взятой организации?

«Молчание — знак согласия» — кто вообще придумал эти слова? И почему именно к такому выводу приходят многие руководители в отношении своих подчиненных?

В этом, пожалуй, и заключается основная проблема всех совещаний. На собраниях подобный принцип работает против руководителя. Ведь все, скорее, даже наоборот. Часто молчанием сотрудники выражают и несогласие, и собственное недовольство.

Как это происходит? Представим стандартную ситуацию.

После продолжительных обсуждений руководитель говорит, что решение найдено, и спрашивает у участников собрания, все ли согласны. На какое-то время в конференц-зале воцаряется тишина, словно в школьной аудитории, когда преподаватель, сканируя классный журнал, ищет очередную «жертву» — ученика, которому придется сегодня отдуваться.

Люди уходят в себя и начинают размышлять, искать варианты. На это требуется определенное время. Но по какой-то причине руководитель воспринимает такое поведение как полное согласие с его предложением. Проходят доли минуты, как решение уже принято, и обжалованию не подлежит. После этого споры уже маловероятны, так как авторитет руководителя все же «имеет место быть». Такой поворот застает сотрудников врасплох, и у них больше не остается вариантов, кроме как отмахнуться от собственных мыслей. Они прикрывают лавочку рассуждений в собственной голове и покорно идут выполнять предписания руководителя.

В чем же заключается проблема?

Вроде бы все понятно, решение принято, его нужно просто исполнить. Но кто должен этим заниматься? Конечно же, сотрудники — те люди, которые еще недавно сидели в зале совещаний и, возможно, пытались найти контрдоводы к словам руководителя, те, кому пришлось экстренно свернуть эти попытки и подавить в себе желание оспорить принятое решение, те, кто теперь воспринимает задачу как навязанную. Будто и не было никакого совещания.

Представьте, как после этого сотрудники должны претворить в жизнь замысел, против которого изначально были настроены. Сколько ресурсов и энергии им придется затратить, чтобы достичь хотя бы доли ожидаемых результатов.

Разногласия на совещаниях — это нормально. Более того, споры — это то, что следует поощрять, а не пытаться «сгладить ситуацию», как действуют многие руководители. Отличный пример — стратегия Авраама Линкольна, выдающегося президента и лидера. Он обладал потрясающей способностью собирать вокруг себя людей с резко различающимися точками зрения, и умело пользовался этим. Он всегда поощрял бурные дискуссии, и среди такого многообразия мнений продвигал решения, влекущие за собой позитивные изменения в жизни огромной страны.

Разногласия и споры естественны не только в обсуждениях, это основа функционирования нашего мышления. Различными участками мозга формируются совершенно противоположные мысли. Для нашего «серого вещества» состояние постоянного разногласия — нормальный режим работы.

Но отчего-то мы всячески пытаемся подавить в себе эти непрекращающиеся споры, сопротивляемся самой природе протекающих процессов. Вспомните себя перед сном: бывают ли такие моменты, когда вам не удается уснуть, когда вы, например, обдумываете предстоящую встречу, прокручиваете в голове тысячи сценариев. Но в результате, чтобы уснуть, вы всеми силами стараетесь сопротивляться течению мыслей, вы пытаетесь заглушить противоречия, возникающие в вашей голове. Но уснуть все равно не выходит, потому что вы противитесь естественному процессу, в то время как нужно научиться им управлять и использовать себе во благо.

Совещания подобны процессам в человеческом мозге. Пытаясь убедить всех в правомочности единой точки зрения, вы затрачиваете огромное количество энергии всего коллектива. Не прислушиваясь к различным мнениям, вы допускаете банальную ошибку с серьезнейшими последствиями.

Когда такой подход используется на совещаниях, когда взгляд руководителя «до́лжно считать» единственно верным, когда здоровый скепсис сотрудников воспринимается в штыки — это дорога в никуда.

Взаимное согласие на совещаниях — это то, к чему необходимо приходить в процессе обсуждений. Иначе воплощение принятого решения может потерпеть крах. Мало того, что будут затрачены ресурсы: денежные, временные и человеческие, — но проблема и вовсе может остаться нерешенной или даже вырасти в масштабе.

Если на вашем собрании есть люди, которые не поддерживают решение, которое вы считаете верным, не спешите «экономить на гвоздях» — дайте оппонентам высказаться. Выслушайте все замечания, проанализируйте их. Если дать слово всем участникам совещания, попросить их поделиться сомнениями, возможно, возникшим недовольством, взглянуть на иные предложенные решения, то это существенно увеличивает шанс успешного и безболезненного внедрения итогового решения.

Вы, конечно, можете быть уверенным, что ваша точка зрения отражает истину в последней инстанции. Однако очень часто, прислушиваясь к частично или полностью противоположным мнениям, вы обнаружите, что это не совсем так (или даже совсем не так), благодаря чему сможете избежать серьезных ошибок. Не всегда то, что кажется вам неверным, действительно таковым является. Вспомните хотя бы пару «ярких» картинок из детства, когда вы не послушали родителей, считая, что знаете, как будет лучше, а в итоге стояли, прилипнув языком к заиндевевшему турнику, или лежали с температурой и насморком после декабрьских прогулок без шапки.

Более того, возможность высказаться на совещании, не ощущая спиной холодка начальственного неодобрения, эмоционально разгружает сотрудников. Когда нам не дают вставить и слова, мы чувствуем себя некомфортно, зажимаемся, уходим в себя, у нас портится настроение — поспорить с этим трудно, равно как и с тем, что состояние это естественно не самым лучшим образом сказывается на отношениях с другими людьми, на качестве работы и т. д.

Поэтому, позволяя сотрудникам постепенно и осознанно прийти к согласию на совещаниях, вы разом убиваете нескольких зайцев. Для этого нужно выслушать разные точки зрения и вместе прийти к итоговому решению.

Алексей Макаров