«Лучшее — враг хорошего», — говорят те, кто отказывается стремиться к совершенству. Но мы — не из таких. Решительно отказавшись от плохих привычек, и выработав хорошие, мы подготовимся к лучшим технологиям корпоративного управления. Итак…

Лучшая привычка № 1: проводить обучение «без отрыва от производства»

Вы можете покупать тренинги у внешнего провайдера. Это будет эффективно, если вы потратите время и проведете вместе с тренером «кастомизацию», то есть насытите одинаковый для всех тренинг вашими уникальными отраслевыми и корпоративными примерами.

Но дополнительно к этому вы можете ввести в привычку небольшие обучающие форматы, постоянные, как точащая камень капля.

Каждый руководитель знает — его сотрудникам есть чему поучиться: как организовывать рабочий день, как проводить переговоры, как презентовать продукт, как соблюдать высокие сервисные стандарты… Так почему бы не организовать обмен эффективными техниками «у станка»?

Супервайзер проводит собрание с продавцами? Обучающий интерактивный модуль на 20–30 минут будет как нельзя кстати. Топ-менеджер планирует конференцию? Пусть будет не только купленный красивый тренинг, но и собственный «кружок качества» или «мастерская» по сложным случаям. Так рождается «самообучающаяся организация», так программируются навыки у линейного персонала во время обучения, и повышается уровень рефлексии у менеджмента во время его подготовки.

Однако качество такого обучения должно быть на высоте, и его структуру следует продумывать заранее. В некоторых знакомых мне компаниях разработаны обучающие форматы по продуктам на 15 и 30 минут, модули по бизнес-технологиям на полтора и три часа, и супервайзеры/ руководители подразделений успешно проводят занятия, когда с помощью внутреннего тренера, а когда и без него.

Резюме: много, часто, по делу и маленькими порциями — такое обучение более эффективно, чем двухдневный «глобальный» тренинг в подмосковном пансионате. В обучении вместе с руководителем есть еще один важный бонус: ошибки становятся «кейсами», а, значит, появляется…

Лучшая привычка № 2: строить культуру конструктивного отношения к ошибкам и бережливого отношения к опыту

Конструктивное отношение к ошибкам — это исправить, проанализировать и в будущем предотвратить. Деструктивное отношение к ошибкам — это испугаться, спрятать и надеяться, что не поймают.

Если один из ваших двадцати семи сотрудников скрыл свою ошибку, значит, сохраняется риск, что в разное время с разной степенью тяжести эту же ошибку совершат все 27. Если он доверяет вам в достаточной степени, чтобы говорить об ошибках открыто, вы сможете минимизировать потери.

Если вы обсудили случившуюся ошибку на собрании и сказали: «Делайте так и не делайте эдак!», эффект сохранится до тех пор, пока его не вытеснят новые, более яркие впечатления, или до тех пор, пока из ваших 27 сотрудников не сменится процентов сорок.

Потом кто-нибудь обязательно совершит ту же самую ошибку вновь, и, говоря на собрании: «Делайте так и не делайте эдак!», вы, возможно, подумаете, что здесь что-то не так. Вы правы: еще в первый раз вам нужно было найти способ сохранить и зафиксировать опыт, — в конце концов, он не был бесплатным, верно? Что-то должно было родиться из разговора об ошибке — технология, процессная схема, регламент, методическое письмо, распоряжение, памятка — что-нибудь!

Резюме: случилась ошибка — переделывайте процесс. Фиксируйте изменения в операционных документах. Отделяйте ошибки, допущенные по идиотизму и халатности, от тех, в которых вы, как менеджер, повинны сами: недосказанность, непроработанность, несогласованность. Карая за ошибки второго типа, вы их не исправите, зато привьете подчиненным привычку возводить к вашему приходу ряд-другой потемкинских деревенек. Лучше инвестируйте в культуру открытости и спортивного азарта в поиске возможностей работать лучше.

Лучшая привычка № 3: готовить изменения

Даже самые лучшие нововведения провалятся, если проводить их «с кондачка», — но зачем так делать? Весь мир менеджмента признал «управление изменениями» одной из самых важных областей, разработано множество схем и организационных технологий, позволяющих минимизировать риски и дискомфорт.

Почему не воспользоваться, к примеру, восьмишаговым алгоритмом Джона Коттера — интерпретация моя:

1. Объяснить сотрудникам, — с цифрами и примерами, — что меняться нужно, и что будет, если этого не сделать.
2. Создать «центр управления полетами» с участием формальных и неформальных лидеров, продолжающих трансляцию идеи, что все изменения — к лучшему.
3. Договориться о том, каким оно будет, «светлое будущее», — в виде концепции, презентации, проекта.
4. Всячески это будущее пропагандировать — на собраниях и тренингах, в корпоративных изданиях и рассказах о конкретных ситуациях, в которых новое будущее уже проявилось, и это хорошо.
5. Менять процессы и структуры так, чтобы будущее становилось повседневной реальностью.
6. Немножечко схитрить, запланировав первым делом то, что гарантированно получится легко и красиво. Дело в том, что первые успехи воодушевляют и тонизируют, дают необходимый эмоциональный заряд, чтобы справиться с трудностями.
7. Распространять новый опыт, поддерживать атмосферу доверия, привлекать новых сотрудников и перераспределять обязанности между старыми.
8. Фиксировать изменения, формализовать изменившееся поведение, добиваться укоренения новых подходов, переводить их из разряда волнующе-нового в комфортно-привычное.

Резюме: неподготовленные изменения — это явный или скрытый саботаж, это бессистемные движения во все стороны одновременно и большая вероятность, что все вернется на круги своя, после того как «осядет пена». Только авторитет руководства будет немножечко подорван. Поэтому планируйте изменения, вовлекайте сотрудников, способствуйте мотивации, проектируйте PR-сопровождение проекта.

Лучшая привычка № 4: улучшать качество управления проектами

Даже если вы не считаете свою организацию проектной, проекты у вас есть. Согласовать любой документ, запустить сотрудничество с новым клиентом, подготовить собрание — это проект. И он подчиняется тем же принципам, что и масштабные космические затеи. Поэтому руководители должны проповедовать «проектный подход к решению задач» и обучать персонал видеть фазы проекта, планировать время, промежуточные точки и ресурсы, а также собирать команду, визуализировать цель, писать проектные документы.

В рамках обучения управлению проектами, научите своих сотрудников мыслить базовыми проектными категориями:

• «Менеджер проекта»: человек, который понимает, что правильный ответ на вопрос: «Что там с договором?» не: «Я не знаю, я юристам отправил!», а «Юристы смотрят, к вечеру будут правки, отправим клиенту, но у нас еще три дня на согласование, должны все успеть!».
• «Устав/концепция проекта»: документ, в котором четко описано, какие результаты и когда нужно получить, сколько ресурсов и каким образом на это затратив.
• «План проекта/план по фазам проекта»: документ, в котором проект разбит на фазы/крупные этапы и зафиксирован целевой результат каждого этапа.
• «План коммуникаций/ответственности»: документ, в котором написано, кто что делает и кто когда кому о чем сообщает.
• «План по вехам проекта»: документ, описывающий «узловые точки», в которых нужно проверить, все ли движется так хорошо/быстро, как должно.
• PMR: Post Mortal Report или «отчет о вскрытии» — документ, анализирующий все допущенные ошибки, чтобы не допускать их впредь (привет «Привычке № 2»!).

Резюме: вы станете на голову выше 80% российских компаний, если просто научите своих сотрудников четко прописывать целевые результаты, задачи, сроки и ответственных по своим проектам и использовать прописанное для корректной коммуникации.

Отправьте ключевых сотрудников на солидный тренинг по «Управлению проектами», а позже поставьте им задачу сделать аналогичное обучение для других сотрудников, но с конкретными кейсами на внутрикорпоративном материале — здесь вам и обучение, и мотивация, и шлейфовый эффект для всей компании.

Лучшая привычка № 5: отдавать должное ораторскому искусству

Вам ведь все равно понадобятся «корпоративные ценности» и «командообразующие мероприятия», верно? Постройте их вокруг моды говорить понятно и красиво, пусть яркая, убедительная речь станет корпоративным видом щегольства.

Проведите обучение эффективной аргументации и устройте дебаты на животрепещущие для вашей отрасли темы — прекрасное «прокачивание экспертности» для всех присутствующих! Может, удовольствия будет столько, что хватит на постоянный «Дискуссионный клуб»?

Учите людей говорить аргументированно, ярко, избавляться от слов-паразитов, четко показывать причинно-следственные связи. Пусть «хорошо говорить» станет признаком принадлежности к корпоративной элите. Поручайте людям задания, которые помогут выработать навык — подготовить выступление, провести презентацию. Но не учите сотрудников «плавать» по старинному принципу «столкнуть в воду» — должен быть сотрудник T&D отдела, который сможет курировать подготовку к публичным выступлениям.

Есть и еще одно обстоятельство. «Никакая другая способность, которой может обладать человек, не даст ему возможности с такой быстротой сделать карьеру и добиться признания, как способность хорошо говорить», — утверждал Чонси М. Депью — адвокат, позже сенатор.

Поэтому обучение ораторскому искусству — отличный способ нематериальной мотивации. Люди занимаются с удовольствием, понимая, что инвестируют в свое будущее.

Резюме: хорошее выступление — это приятно и эффективно. Только представьте, насколько проще станет корпоративная жизнь, если все публичные выступления будут хорошими.

Марина Корсакова