Принято считать, что у рабочих есть единственный мотиватор — заработная плата. Но на практике он не работает. Можно ли разорвать этот замкнутый круг?

Мотивация персонала — актуальный вопрос в сфере управления независимо от уровня позиции работника, размера компании и сферы ее деятельности.

Распространенная истина о том, что мотивированный работник стремится оставаться в компании и выполнять свои задачи как можно лучше, то есть всячески способствует процветанию бизнеса, порождает большое количество различных теорий и взглядов относительно мотивации сотрудников. Они могут быть основаны как на классических психологических теориях, так и на опыте современных менеджеров.

Зарплата — единственный мотиватор для рабочих?

Огромное разнообразие подходов и способов мотивирования, существующее на уровне специалистов, постепенно редуцируется до заработной платы у рабочих на производстве как способа мотивации. Здесь мы, как правило, слышим, что главное для этих работников — стабильные выплаты и ежегодная индексация доходов. Однако, по общему мнению, сотрудники этой категории всегда недовольны своей заработной платой, всегда считают, что им могли бы платить больше. В вопросе мотивации рабочих получается замкнутый круг, из которого нет выхода: у рабочих один мотиватор — заработная плата, но он не работает. Давайте подумаем, действительно ли это так.

Спроси его, почему

Для того, что понять потребности этой группы персонала и проблемы, с которыми они сталкиваются, нужно поговорить с самими рабочими. Мы регулярно сталкиваемся с тем, что, внедряя систему мотивации и стараясь сработать с результатами низкой мотивации сотрудников (например, высокой текучестью или низкой эффективностью работы), менеджеры не считают нужным спросить у рабочих напрямую, что именно их не устраивает в работе и что можно было бы сделать лучше, чтобы они могли работать эффективнее. По нашему опыту подобные встречи (в групповом или индивидуальном формате) могут быть очень эффективны.

Четыре фактора мотивации сотрудников

Из практики вытекают четыре основных фактора мотивации сотрудников:

1. Вознаграждение — размер заработной платы относительно условий жизни в регионе, поощрение за результат, регулярность и своевременность выплат и так далее.
2. Стабильность и уверенность в завтрашнем дне — сюда относятся планы компании, возможные изменения в бизнесе — слияния и поглощения, запуск нового продукта, сокращения штата и так далее.
3. Отношения с непосредственным руководителем и коллегами.
4. Престиж компании, имидж в регионе.

Факторы из этого блока могут быть одинаково значимы для сотрудников. На одном из интервью рабочие рассказывали консультантам о том, что они хотят перейти работать в компанию-конкурента, несмотря на сопоставимый уровень заработной платы, так как по их информации в этой компании с заботой и уважением относятся к своим сотрудникам. Этот пример говорит о том, что может быть опасно переоценивать какой-либо из мотиваторов. Чаще всего так происходит с заработной платой — вкладывая в нее и оценивая удовлетворенность выплатами, не нужно забывать о других факторах мотивации сотрудников.

Заработная плата

Заработная плата — общепризнанно важный фактор в мотивации рабочих. Часто можно слышать мнение, что сотрудникам никогда не будет достаточно выплачиваемых денег. Однако важным в этом параметре является не только объем выплат, но и субъективная оценка работниками справедливости этих выплат.

Конечно, если проведя исследование заработных плат, выяснилось, что зарплата, которую работодатель выплачивает сотрудникам, вполовину ниже рыночной, стоит оценить риски, к которым может подобная экономия привести. В остальных случаях целесообразно сконцентрироваться на оценке справедливости.

Основными принципами, по которым строятся системы вознаграждения, являются простота и прозрачность для сотрудников, а так же возможность для них повлиять на свое вознаграждение. В случае с рабочими эти параметры являются не менее важными, и вот на что следует в первую очередь обратить внимание:

Оценивают ли сотрудники свой уровень фиксированной заработной платы как справедливый. Как правило, работники информированы о том уровне заработной платы, которые получают их коллеги. Критичной может быть ситуация, при которой молодой вновь принятый сотрудник «привлеченный с рынка» имеет более высокую или сопоставимую ставку заработной платы с более опытным и квалифицированным сотрудником. В этом случае для давно работающих сотрудников это будет свидетельством их низкой ценности для компании. Решением может быть введение классификации должностей, которая даст возможность разделить более опытных от менее опытных сотрудников в рамках даже одной должности, а так же должности, требующие большей квалификации.

Является ли прозрачным и понятным принцип, по которому начисляется переменная часть, в полной ли мере сотрудники могут влиять на размер бонуса. Бонус может зависеть от результатов разного уровня, как на уровне результатов всей компании или подразделения, так и на уровне результатов конкретного сотрудника. Комбинирование уровней позволит сотрудникам с одной стороны получать вознаграждение за свои собственные результаты, с другой стороны будет ориентировать их на производство как на единый организм, в функционирование которого они тоже вносят свой вклад.

Стабильность

В основе ощущения стабильности и защищенности, как правило, лежит достаточность информации, получаемой сотрудниками. Обеспечить это могут правильно выстроенные каналы коммуникации. Коммуникации особенно важны в период изменений, так как при недостатке информации, стрессовый эффект от произведенных изменений может вырасти и коммуникации, как правило, позволяют этот эффект сдерживать. Они позволят сотрудникам своевременно и в полном объеме получать информацию о текущей ситуации в компании, снизить напряжение и почувствовать себя уверенно.

Коммуникации так же создают эффект причастности и вовлеченности, что положительно сказывается на мотивации сотрудников. Исследованиями доказано, что вовлеченность сотрудников может «рассеиваться» вместе с уровнем позиции. Иногда разница между уровнем вовлеченности топ-менеджеров и рядовых сотрудников может достигать двух раз. Регулярные встречи, информирование, открытая позиция компании по отношению к сотрудникам поможет создать безопасную и благоприятную для сотрудников среду.

Отношения с руководителем и коллегами

Фактор отношений с руководителями и коллегами показывает, насколько комфортно себя чувствует человек, ежедневно выполняя свои задачи в команде других людей. Как правило, выполнение поставленных задач для большинства должностей предполагает командное взаимодействие, и его качество во многом определяет комфорт сотрудника на рабочем месте.

В факторе отношений можно выделить несколько основных подпунктов, в первую очередь это:

личность непосредственного руководителя, его внимание к потребностям своих подчиненных, готовность прийти на помощь, конструктивная и своевременная обратная связь. Конфликты и непонимание работника с непосредственным руководителем часто становятся причинами увольнения сотрудников. Регулярный мониторинг внутренней ситуации в коллективе, а также обучение руководителей, особенно вчерашних специалистов, управленческим навыкам помогут снять риски в этой сфере;

коллеги, отношения с ними, принадлежность сотрудников к сходным социальным группам. Соблюдение коллегами стандартов качества, их отношение к выполняемой работе оказывает непосредственное влияние на всех членов команды.

Престиж компании, имидж компании в регионе

Сотрудники хотят гордиться своим местом работы. Особенно это стало актуально среди представителей поколения Y, для которых так важны конечные цели и ценность их работы, миссия компании.

Восприятие имиджа компании складывается, по сути, из следующих основных моментов:

• согласованности внутреннего и внешнего имиджа, т. е. выполнении тех обещаний, которые компания дает кандидатам;
• целенаправленной активности в отношении формирования собственной идентичности компании как работодателя.

Если обещания, данные сотрудникам, выполняются, идентичность или ядро представлений о компании как о работодателе сформировано, если оно отражает действительные сильные стороны предприятия, отличает его от конкурентов на рынке труда, поддерживается внутри силами сотрудников — это означает, что компания будет привлекательна как работодатель. Тогда сотрудники будут готовы делать больше и лучше для развития ее бизнеса.

Мотивируя рабочих не только в области денежного вознаграждения, но и уделяя внимание остальным описанным факторам, можно оказать комплексное воздействие на уровень мотивации персонала.

Однако стоит отметить, что мотивация сотрудников в процессе работы в компании подвергается трансформации, и не стоит ожидать одинаково высокого уровня удовлетворенности описанными выше параметрами от сотрудников с разным стажем работы. Согласно проведенным исследованиям, мотивация сотрудников меняется в зависимости от срока работы в компании.

Упрощенно можно выделить следующие группы:

• сотрудники, недавно пришедшие на предприятие, проработавшие до года, часто еще нуждающиеся в поддержке и наставничестве более опытных коллег. Сотрудники в это время, как правило, наиболее лояльны к компании, они видят положительные стороны, воспринимают компанию, как прекрасного работодателя;
  
  
• сотрудники, проработавшие от 1 до 2 лет. Сотрудники в этой группе часто уже обладает экспертизой в отдельных операциях. Эта группа сотрудников становится наиболее критичной к проблемам предприятия, на первый план выходят недостатки: невыполненные обещания, отложенные решения и т. д.
  
  
• сотрудники, работающие более 3–4 лет, обладающие опытом и экспертизой в сложных операциях. Эта группа составляет «костяк» заводских рабочих. Сотрудники этой группы прошли период «высокой критичности» сотрудников, входящих в предыдущую группу, остались в компании и, как правило, снова становятся лояльными и готовы защищать интересы компании.

Принимая во внимания особенности мотивации рабочих в зависимости от стажа работы, может быть выстроена эффективная и комплексная модель работы с мотивацией. После проведения диагностики мотивации целесообразно формулировать цели и мероприятия, ориентируясь как на мотивацию в целом данной группы персонала, так и на особенности каждой группы.

Анна Дмитриева