Итак, вы решили взять нового руководителя и передать ему власть над отделом, департаментом или компанией? Начнем с того, что власть надо брать, а не передавать. Если вы решили передать власть менеджеру, то он должен знать, как ее брать — иметь такой положительный опыт или хотя бы пройти минимальный инструктаж, чтобы не делать традиционных управленческих ошибок или не повторять своих прошлых.

Не секрет, что даже успешные руководители не всегда уживаются в новых коллективах. Почему это происходит и что надо знать тому, кто решил «взять власть»? Существует семь правил взятия власти. Эти знания помогут наемному менеджеру не только взять власть, но и удержать ее длительное время.

Первое правило. В коллективе, который нуждается в новой власти, обязательно есть или был лидер. Он мог быть сильным, слабым, деструктивным, но он был. Поэтому в первую очередь вам, как новому руководителю, необходимо выяснить, кто этот лидер, если он есть. Кем был этот лидер, если он ушел или его ушли. Надо знать его плюсы и минусы влияния на коллектив. Если лидер есть, и он готов поддержать вас, то это просто отлично. Заручитесь его поддержкой, но контролируйте — нельзя, чтобы его власть была больше, чем ваша. Для этого следует разделить зоны влияния. Например, со стороны вас может быть внедрение новой системы мотивации, а со стороны внутреннего лидера — разъяснение необходимости и положительных сторон этих перемен. Без его поддержки все будет намного сложнее.

Что делать, если этот лидер вас не поддерживает? Тогда вы имеете дело с внутренним саботажем. Он может быть открытым, типа «Не одного уже пережили». Может быть скрытым, типа «Мы, конечно, все сделаем, но придумаем массу причин, почему в реальности ничего не делается». Главная ошибка руководителей в работе с сопротивлением — это «кормление крокодилов». Почему «кормление крокодилов»? Да потому, что сколько крокодила не корми, он постоянно будет голодным. Сколько вы не будете уделять внимания сопротивляющимся, они будут сопротивляться, и их сопротивление только усилится. Многие руководители так и делают — начинают много внимания уделять сопротивляющимся сотрудникам. Постоянно с ними беседуют, увещевают, объясняют. В общем, убивают слишком много своего времени по сути в пустую. В результате те, кому это внимание достается, начинают усиливаться. Среди китайских стратагем есть такая: «Нападая на своего противника, мы его усиливаем». Много внимания сопротивлению показывает сотрудникам, которые занимают нейтральную позицию, что у сопротивления есть сила и к нему надо примыкать. И чем больше вы «кормите крокодилов», тем меньше времени и внимания достается тем, кто вас реально поддерживает.

В итоге делаем вывод — внимание саботажникам должно быть, но не более 20%, остальные 80% надо уделить тем сотрудникам, которые вас поддерживают или находятся еще в нейтралитете. Их надо поощрять, выделять. Таким образом, вы создадите лояльную группу, которая вам, как новичку в коллективе, просто необходима. И чем больше будет тех, кто вас принимает, тем в большей изоляции будет находиться лидер саботажа. В конце концов, ему ничего не останется, как покинуть компанию или примкнуть к поддерживающим.

Второе правило, которое следует помнить при взятии власти — не спешите с введением своих правил и традиций. Узнайте негласные традиции коллектива, в который вы приходите. Выберите те, которые совпадают с вашим представлением о поведении сотрудников. И только после этого начинайте всячески поддерживать нужные вам традиции и правила, и блокировать ненужные.

Как это делается? Например, вам очень нравится, что сотрудники приучены к утренним планеркам, на которые приходят все. Продолжайте их проводить в то же время и в том же месте, где они всегда и проводились. Но вам не нравится, как проводятся эти планерки. Вы посидели на нескольких и просто понаблюдали, как их традиционно проводит ваш заместитель. Вы увидели, что время расходуется нерационально, к отчетам готовы не все сотрудники. Часто информация не структурирована и мало информативна. Начните с ввода обязательного регламента подготовки к планерке. Но это должны быть не просто слова. Разошлите всем бланк отчета и попросите на следующей планерке отчитаться четко по нему. Не вводите сразу много изменений. Делайте все постепенно и последовательно. А главное, всячески поощряйте и поддерживайте тех, кто исполняет «на отлично» ваши нововведения.

Третье правило. Возьмите в свои руки информационные потоки и ключевые решения сразу, с этим медлить нельзя. Это так же, как большевики власть брали — почта, вокзал и банк. Вот это все должно быть в ваших руках и контролироваться. Когда руководитель берет власть, он должен проверить и взять в свои руки информационные, финансовые потоки и ключевые решения. В них обязательно найдутся так называемые «дыры» и «задвоения». И если этим не заняться сразу и не выстроить под себя, все будет с чудовищной быстротой разрастаться. «Дыры» превратятся в «кратеры», а «задвоения» в «вихревые потоки».

Четвертое правило. Всегда помните — нельзя при взятии власти ее сразу передавать. Многие неудачные начинания происходит из-за заблуждений по поводу построения команд. Руководители почему-то считают, что надо начинать с демократии и командности — вот тогда будет благоденствие и всеобщая любовь сотрудников. Получают, как правило, прямо противоположные эффекты — анархию, неопределенность и, как результат, потерю власти. Начинать надо с той самой авторитарной власти, которую все критикуют, но которая необходима при любых начинаниях, если вы лидер и хотите руководить. Начните с четко поставленных целей, планирования и контроля исполнения. На первых порах делегируйте лишь незначительные задания, и обязательно введите традицию обязательности их исполнения. Сотрудники должны понимать, что и в каком виде вы от них требуете, а также понимать границы дозволенного. Если в этих моментах будет неопределенность, то сотрудники очень быстро превратятся в неуверенных невротиков, а вы — в незадачливого и неуспешного лидера. Переходить к демократии и строить команду можно только тогда, когда у вас простроены оперативные процессы, а вы являетесь незыблемым авторитетом для сотрудников.

Пятое правило. Вы должны знать потенциал и риски доверенного вам коллектива. Проверьте, чем занимается каждый сотрудник. Если есть прописанные функционалы, то стоит проверить, насколько они выполняются. Если есть прописанные бизнес-процессы и регламенты, то стоит сравнить написанное с тем, что происходит на самом деле. Как правило, расхождения существуют. И чем больше расхождения, тем сложнее управлять процессами. Если ничего написанного нет, то надо начинать вводить хоть какие-то стандарты. В этом случае стоит определить и четко структурировать функционал сотрудников, согласовать свое видение функционала с их пониманием своей деятельности. Настаивайте на своем видении функционала и постепенно избавляйтесь от тех, кто недорабатывает или просто не может работать. Но делайте это не сразу, а постепенно. Сотрудники должны начать понимать, что в новую систему не будут вписываться те, кто привык работать не в полную силу или «как бог на душу положит».

Шестое правило. Введите традицию регулярных собраний по сбору, обобщению информации и отчетам о проделанной работе. Собрания должны проходить в одни и то же сроки (если, конечно, не срочные и форс-мажорные) и быть четко ограниченными по времени. Благодаря точному отслеживанию регламента собраний вы начнете приучать своих сотрудников ценить и структурировать их собственное время.

На собраниях говорите последним, сначала выслушивайте предложения сотрудников. Собирайте информацию. Это правило было придумано много веков назад великими полководцами — они сначала выслушивали младших по званию, и в конце, собрав всю информацию, делали свои выводы. Подобный регламент даст вам возможность выяснять мнения опытных профессионалов, которые не очень любят выступать и часто пытаются отмалчиваться. А также вы начнете поощрять инициативу сотрудников в рамках порученных заданий и их ответственность за результат.

И, наконец, седьмое, золотое правило взятия власти. Если вы хотите, чтобы внутренние коммуникации в вашем коллективе были бесконфликтными, то не допускайте передачи информации личного плана в отсутствии человека, о котором говорят. Таким образом, вы пресечете сплетни и искажение информации. Домыслов, иносказаний, двойных толкований среди ваших сотрудников будет намного меньше, чем в подразделениях. А вас начнут считать справедливым и умным руководителем. Ведь самое важное для руководителя, который берет власть, считаться в глазах своих подчиненных «человеком успеха». Тогда все дальнейшие изменения, начинания и достижения будут у вас в кармане.

Галина Сартан