Члены японской мафии якудза добровольно отрезают себе левый мизинец и преподносят боссу как символ осознания и искупления своего проступка. Руководители украинских компаний боятся даже просто озвучить свои ошибки владельцам бизнеса.

Неумение управленцев признавать собственные ошибки, грамотно преподносить свои неудачи может стоить компании денег, а менеджеру — места.

В практике был случай, когда крупная дистрибуторская компания уволила одного из лучших своих сотрудников — руководителя отдела по работе с ключевыми заказчиками — за то, что он не признался в допущенной ошибке своих подчиненных. Выяснилось, что один из сотрудников, заключая договор с сетью магазинов, рассчитал цену по старому прайс-листу. В результате компания недополучила прибыль. Руководитель предпочел скрыть этот факт, вместо того чтобы сообщить и продумать механизм компенсации недостачи.

Подобные ситуации не редкость в украинских компаниях. Проблема кроется в неконструктивности обеих сторон: собственники больше ориентированы на фактическую прибыль, а не на людей и опыт, управленцы же, зная об этом, не умеют найти подход и, как сказал Дейл Карнеги, «сделать из лимона лимонад».

Дорогие ошибки

Непреодолимый страх перед руководством вынуждает работников компании испытывать стресс даже при необходимости просто пообщаться с вышестоящим начальством. Что уже говорить о ситуации, когда топ-менеджеру необходимо доложить о провале.

По статистике примерно 15% сотрудников пытаются отложить неприятный разговор с боссом на неделю, 20% — на «когда-нибудь», еще 30% вообще не готовы говорить о своих ошибках, в надежде, что либо исправят их, либо никто не заметит. В итоге лишь 35% сотрудников готовы честно сообщить о провале.

Между тем, многие провальные ситуации требуют немедленного вмешательства. А мгновенное реагирование на проблему может снизить финансовые потери предприятия.

«Работая в юридической компании, я была свидетелем ситуации, когда сотрудница случайно разорвала важный конфиденциальный документ, заверенный нотариусом, перепутав с другими ненужными бумагами. Сотрудница сразу же побежала к руководителю и сообщила об этом. Оказалось, что участники договорного процесса и нотариус еще на месте и вопрос был быстро решен. Но если бы она, испугавшись, не призналась сразу, потеря клиента стоила бы компании сотни тысяч долларов».

Естественно, бежать с каждой мелочью к собственнику — бессмысленно. Необходимость доклада о провале должна оцениваться только с точки зрения финансовых потерь компании.

Любые ошибки, связанные с текучкой, которые можно со временем исправить, либо те, которые, например, ведут к усложнению выполнения задачи, но не к прямым финансовым потерям, могут и не оглашаться.

План действий

С повинной стоит приходить в кратчайшие сроки — это существенно увеличивает шанс на то, что ошибка не станет роковой для всей компании. Но, в то же время, важно осознавать: обнародование новости о потерях и ошибках требует серьезной подготовки.

Такая подготовка должна проходить в два этапа. Этап первый — «работа над ошибками». Этап второй — составление плана признания ошибки перед руководством.

В первую очередь необходимо проделать «работу над ошибками», ответив на несколько вопросов:

1. Что можно сделать, чтобы минимизировать ущерб.
2. Если бы пришлось делать заново, что можно было бы сделать иначе.
3. На что стоит обращать внимание в будущем, чтобы не допустить ошибку снова.

Такой поэтапный анализ позволит разработать план спасения и внести коррективы в организацию процесса.

А также поможет при разговоре с вышестоящим руководством. Если собственник настроен на конструктив, то все эти вопросы обязательно прозвучат в беседе. Грамотного собственника будет интересовать не только план выхода из конкретной ситуации, но и возможность предотвратить подобное в будущем.

Второй этап — план признания ошибок, просчетов, потерь — содержит в себе все три пункта:

• Пункт первый — озвучить веские причины неудач.
• Второй — изложить подробный план выхода из ситуации. При этом будет хорошо, если этот план уже запущен в реализацию.
• Третий — закончить встречу лучше, озвучив даже незначительные успехи, пусть они и не касаются данного вопроса. Это оставит у руководителя позитивные ощущения от проведенной встречи.

Существует еще один вопрос, ответ на который стоит продумать до встречи с вышестоящим руководством, — это степень наказания для виновных и себя в том числе. Здесь есть очень тонкий момент: наказание для подчиненных должно быть. В этом кроется один психологический нюанс, который также говорит в пользу того, что признание лучше делать в кратчайшие сроки и лично.

На практике, если менеджер приходит с сообщением о провале и планом выхода, то чаще всего топ-менеджер предлагает ему самостоятельно решить вопрос о наказании провинившихся. Но в ситуации, когда признание пришло с опозданием либо ошибка была обнаружена лично боссом, он примет решение о наказании самостоятельно. И оное будет максимальным, вплоть до увольнения.

В такой ситуации можно лишиться ключевых сотрудников в собственном подразделении. Поскольку топ, уличивший менеджера во лжи, не станет прислушиваться к его рекомендациям и мнению по поводу «казнить или миловать».

Конечно, можно попытаться преподнести информацию под нужным углом, доказывая, что, например, несвоевременно сданный отчет — это результат особо тщательной перепроверки данных. Но, к сожалению, когда речь идет о докладе собственнику, а соответственно о серьезных промахах, попытки выкручиваться, скорее всего, не принесут ожидаемого результата, а станут причиной раздражения и недоверия.

Что, где, когда

Подготовив ответы на основные и принципиальные вопросы, а также план выхода из ситуации, если, конечно, он существует, необходимо «найти» в себе психолога.

И с этой позиции определить, в какой форме и когда донести до собственника печальное известие. В идеале идти на такой разговор нужно, когда обстановка на работе нейтральна, когда у начальства нет срочных дел, авралов или праздничной атмосферы в офисе.

Несмотря на убеждение, что только сильная личность может признаться в своих ошибках, не все собственники готовы именно под таким углом посмотреть на проблему, а не под углом финансовых потерь. Поэтому, выбирая стратегию поведения и скорость признания, стоит учитывать индивидуальные особенности характера руководителя.

Если топ — эмоциональный человек, реакция которого выражается в крике, то можно использовать один прием, который поможет нейтрализовать бурную реакцию и желание рубить с плеча. Он заключается в том, чтобы опередить эмоцию. Рассказ об ошибках должен быть максимально эмоциональным, с бурным выражением сожаления, открытым раскаянием. Чем ярче будет эмоция, тем менее сильную эмоцию выдаст оппонент.

В то же время, идти и «падать на колени» перед боссом «сухим», сдержанным, рациональным — заведомо провальная стратегия. Истерика перед таким руководителем приведет к его желанию избавиться от неуравновешенного управленца.

Еще один момент, который необходимо продумать, чтобы выйти из ситуации с минимальными потерями, — детальность информации, преподносимой боссу. Здесь есть два момента: первый — что именно и в каком объеме донести до босса, второй — стоит ли называть конкретных виновников провала.

Если докладывать об ошибках приходится человеку, который не знает всех нюансов процесса, то «грузить» его проделанной «работой над ошибками» бесполезно. Он не оценит, не поймет, зато у него останется чувство раздражения. Такому человеку нужно назвать одну, но очень вескую причину провала, желательно объективную, независящую от человеческого фактора. И предложить план по выходу из ситуации с конкретными цифрами.

Если же доклад придется делать топу, который курирует направление и хорошо его знает, то главный упор нужно сделать именно на «работу над ошибками». Основным в докладе управленца должны быть предложения и план мер по предотвращению подобных провалов в будущем.

Что же касается имен виновников, то вопреки расхожему мнению, что боссы любят стукачей, назвать их имена будет ошибкой. Иногда неграмотные или неопытные управленцы, желая выслужиться или спасти собственную шкуру (мотив не так важен) выкладывают вышестоящему руководству поименно, кто и на каком этапе совершил ошибку. Стратегически — это безграмотный ход. Поскольку в глазах собственника управленец нужен именно для того, чтобы контролировать работу подчиненных и нести за нее ответственности. Называя конкретные имена, можно лишиться собственного кресла.

Кроме того, коллеги и подчиненные иногда могут стать хорошей поддержкой в ситуации провала. Как правило, это работает. Ведь если поддержку обеспечивают сильные коллеги — opinion-leaders — они могут помочь не только предотвратить удар, но и превратить его в своеобразное преимущество.

Благодарность за ошибку

Корпорация Black&Decker — производитель электроинструментов для домашнего и профессионального использования, не наказывает сотрудников за брак, который они сами выявили в своей работе и работе коллег, а высказывает благодарность. Все бракованные экземпляры попадают в своеобразный «музей брака», в котором представлены инструменты с его различными видами, описание ошибок и способы их устранения.

Каждый сотрудник обязан посетить этот музей. В первую очередь это касается новых работников. Такой подход позволил компании сократить случаи ошибок в производстве с 13% до 0,5%.

Наталья Дорошенко