Почему мотивационные программы должны ориентироваться не только на работников компании, но и на их семьи? Чем плох традиционный корпоратив с алкогольным уклоном? Почему собственникам бизнеса нельзя изолировать себя от своих сотрудников?

Руководителю всегда важно понимать, как можно повысить самоотдачу сотрудника без дополнительных затрат. Кроме того, в кризисной ситуации нематериальные методы мотивации способны в определенной мере компенсировать сотрудникам материальные потери (снижение дохода). Каждая компания старается создать свою программу нематериальной мотивации (исходя из особенностей бизнеса, стратегических целей и существующей корпоративной культуры), но результативность программы будет выше, если вы научитесь мотивировать талантливых сотрудников.

1. Формируем корпоративную имиджелогию

В небольших компаниях, где нет штатных HR- и PR-специалистов, программы мотивации часто отсутствуют. В основном потому, что реализовывать их трудно и некому.

В таких компаниях нагрузка по мотивации персонала целиком и полностью лежит на топ-менеджменте. Руководитель для компании, как президент для государства, служит олицетворением ее ценностей. С чего начать?

Во-первых, сформировать мотивационную программу, которая будет решать тактические задачи бизнеса, ориентируясь на стратегию компании. Используемые стимулы должны быть направлены на решение самых важных на данный момент задач. Например, создайте банк уникальных идей, поощряйте лучших, устраивая конкурсы. В качестве нематериальной мотивации можно использовать социальные платформы (группы компании) — там можно разместить анонс о победителе, также подойдет «доска почета» в офисе компании. Если позволяет бюджет, организуйте победителю вкусный завтрак или поход на какое-нибудь полезное мероприятие.

Второе, что должен помнить топ-менеджер компании — нематериальная мотивация должна охватывать все категории сотрудников.

Чтобы работники испытывали энтузиазм, необходимо сохранить индивидуальный подход, учитывать потребности каждого. В небольшой компании, когда руководитель знает каждого работника, зажечь огонь в глазах сотрудника достаточно просто. Задача усложняется, если речь идет о крупной фирме. Обычно в материальной мотивации упор делается на центрах прибыли, т. е., на тех подразделениях, которые напрямую участвуют в образовании прибыли. Нематериальная мотивация должна касаться всего штатного персонала, включая бэк-офис. Не стоит забывать, что обычные слова: «Я в тебя верю!» и «Ты — молодец!» могут стимулировать сотрудников, нуждающихся в похвале. И этот инструмент на первичном этапе для них даже приоритетней. Если говорить о перспективах развития персонала в рамках компании, то для многих важен карьерный рост. И можно в качестве поощрения включать отличившихся талантливых сотрудников в программу «Кадровый резерв».

Кроме того, важно, чтобы мотивация учитывала этапы развития компании. В маленькой семейной компании главный мотиватор — энтузиазм. Все и так работают, засучив рукава, поэтому простое поздравление, похвала руководителя, организованный неформальный конкурс на лучшего сотрудника будут отличными стимулами. На следующем этапе развития, когда сотрудников становится больше и часть процессов формализуется, мотивационные программы также должны быть ориентированы на признание заслуг, но при разработке программ необходимо предусмотреть и возможность коллективного признания успехов сотрудника: организовывать конкурсы, представлять победителей, поздравлять новых руководителей, выдвинутых на должность из числа сотрудников компании. Для этого можно использовать внутренние информационные ресурсы — например, корпоративные печатные издания, социальные платформы, корпоративный форум.

Что еще важно учесть при разработке нематериальной мотивации персонала? Обоснованный выбор мотиватора. При этом процесс выбора мотиваторов не должен быть сильно формализован: частые анкетирования вызывают у сотрудников негативную реакцию. Перечень конкретных потребностей, проблем и идей можно составить, прислушиваясь к руководителям подразделений на регулярных совещаниях, в процессе решения производственных проблем и просто во время ежедневного общения. В качестве примера можно привести программу наставничества в отделе продаж. Таким образом, вы, с одной стороны, даете возможность талантливым сотрудникам делиться своим опытом и знаниями с новичками, с другой — проявить себя в роли наставника, будущего линейного руководителя. Поверьте, ваше доверие для такого сотрудника дорого стоит.

Важно постоянно внедрять новые инструменты. Эффект новизны должен постоянно присутствовать в корпоративном микроклимате компании. Нельзя допускать, чтобы поощрения становились обыденным явлением в компании, потому что нет ничего хуже одной и той же, повторяющейся из года в год мотивационной программы. К примеру, раз в полгода стоит придумывать новую награду для лучшего работника, выбираемого по результатам каждого месяца.

В качестве примера хочу рассказать о собственнике холдинговой компании, который устраивал «Завтрак с учредителем». На этот завтрак мог попасть любой из служащих холдинга, независимо от занимаемой должности. Просто надо было проявить себя на своей позиции и, конечно, не нарушать трудовую дисциплину. За промежуточными итогами и процессом конкурсного отбора следил лично учредитель холдинга. Счастливчик, который получал корпоративное письмо с приглашением на завтрак с учредителем, мог решить напрямую все свои насущные вопросы: от продвижения по карьерной лестнице до адресной помощи в семейных делах. Таким образом, собственник этого холдинга выстроил социальный лифт для сотрудников, что позволило ему узнавать мнения сотрудников о развитии компании и слышать их предложения (они могли касаться и совершенствования бизнес-процессов, и каких-то конкретных аспектов работы с персоналом), и в итоге вывести холдинг на новый этап развития.

2. Для построения эффективной нематериальной мотивации нужна команда профессионалов в этой области

Если позволяет бюджет компании, создайте синергию «PR & HR». Затраты окупятся в показателях, когда будете просматривать очередную динамику отдела продаж или рост показателей производственного отдела по выполненному плану.

Служба по управлению человеческими ресурсами отвечает за выполнение нескольких стратегических функций, в основе которых — внутрикорпоративные коммуникации, формирование и развитие корпоративной культуры, обеспечение обратной связи между разными «этажами» корпоративной иерархии; развитие «линейных» внутрикорпоративных коммуникаций, HR-брендинг, а также формирование и внедрение нематериальной мотивации.

Все эти функции тесно связаны с информированием и разъяснительной работой. То есть, успешная реализация напрямую связана с умением и возможностями HR-ов использовать:

1) систему внутрикорпоративных коммуникаций,
2) инструменты PR.

Эффективность внутренней функции PR зависит от правильного использования технологий и инструментов коммуникаций, которыми вооружены не HR-ы, а специалисты по связям с общественностью. Обычно в их руках находятся: система корпоративных сообщений, издание корпоративных медиа.

Инструменты коммуникации

PR-специалисты способны помочь службе персонала:

• в информировании сотрудников о работе и планах компании,
• в установлении обратной связи между начальством и подчиненными,
• в организации и проведении корпоративных мероприятий,
• в разработке проектов нематериальной мотивации.

Отношения служб персонала и ответственных за корпоративные коммуникации должны строиться как отношения внутренних заказчика и подрядчика. От первых — стратегия (идеология), от вторых — тактика (пропаганда). От каждого — по способностям.

Можно придумать бесконечное количество стимулов, подходящих для разных коллективов, подразделений и сотрудников компании. Я расскажу о тех, которые наша компания внедряла в рамках своей проектной работы.

Программа называлась «Оцени члена своей команды». Человека может мотивировать не только оценка непосредственного руководителя, но и оценки других работников фирмы. В одном издательстве публикуют благодарственное слово сотрудника к коллеге. Это не обязательно длинный текст: иногда это простое спасибо за чистоту в компании, за быструю организацию командировки и т. п.

Вторая программа была ориентирована на социальную составляющую проекта (прямое участие в жизни членов команды). Называлась она «Помощь в семейных делах». Мы старались оказывать адресную помощь, если, к примеру, кто-то из сотрудников пытался устроить ребенка в детский сад или определенную школу. Быть в курсе важных для сотрудников житейских вопросов помогают линейные руководители.

Также мы рекомендовали руководителем компании оставлять Записки со словами благодарности и поощрения от лица топ-менеджмента, и они имели успех среди персонала компании. Руководитель писал «Спасибо», «Молодец» или что-то аналогичное на листке бумаги и оставлял записку на столе сотрудника, со своей подписью и датой. Мог от себя добавить что-то более креативное, и заряд бодрости и энергии был гарантирован сотруднику на целый день.

Также мы дали несколько рекомендаций по проведению мотивирующих совещаний.

Их основная цель — анализ деятельности за предыдущий квартал и утверждение новых квартальных задач. Во время совещаний наш заказчик награждал директоров компании грамотами за выполнение целевых программ, победу в квартальных конкурсах, а филиалу, признанному лучшим, вручал переходящую футболку лидера с символикой компании. Кроме того, во время совещаний проводилось обучение (внутрикорпоративное). В рамках регионального совещания в качестве поощрения предлагался поход на экскурсию.

Еще один формат — «Неформальные встречи». Он доступен каждому владельцу бизнеса, независимо от масштабов деятельности. Это обычные встречи — без соблюдения корпоративных стандартов (дресс-код), которые проходят раз в месяц за городом или вблизи города. Это может быть совместная игра в пляжный волейбол или катание на лыжах — в зависимости от сезона, погоды и предпочтений ваших сотрудников. Такие встречи позволят вам быть ближе к вашим сотрудникам.

Отличный пример — Билл Гейтс, олицетворение HR-бренда компании Microsoft, который на собственном примере воплощал ее ценности — интеллект и свободу. Раз в год Гейтс собирал своих сотрудников на поляне перед центральным офисом Microsoft для обсуждения насущных вопросов. Много лет подряд в неформальной обстановке, с пивом, на этой поляне планировались дела компании и рождались идеи.

3. Корпоративные коммуникации: что и как?

К внешним аудиториям HR-бренда относятся соискатели, потенциальные сотрудники и профессиональное сообщество в целом, а также органы власти, студенты вузов. К внутренним — сотрудники, семьи сотрудников, ветераны компании.

Исходя из опыта работы, можно говорить о том, что далеко не все компании, а скорее — исключения из общей массы, целенаправленно взаимодействуют со всеми целевыми аудиториями своего HR-бренда.

Внутренние коммуникации часто фокусируются на сотрудниках компании, но это не совсем правильно. Опыт американских компаний показывает, что семьи сотрудников, климат в них, уважительное отношение членов семьи к компаниям-работодателям — залог работоспособности, мотивации, лояльности сотрудников компаний. За океаном компании это понимают. У нас только начали это осознавать и работать с семьями сотрудников, разрабатывать специальные «программы лояльности». Например, в моду недавно вошли семейные полисы ДМС, привилегии и скидки на услуги и товары для членов семей сотрудников.

Во многих отечественных компаниях несколько лет назад существовала порочная, на мой взгляд, практика проведения «корпоративов» с алкогольным уклоном, и часто это приводило к коммуникационным кризисам, так как сотрудники просто не могли работать вместе после очередного корпоративного выезда «на шашлыки».

Сейчас, учитывая усилившуюся государственную пропаганду семьи и семейных ценностей, организаторы корпоративных событий стали отдавать предпочтение таким инструментам командообразования и корпоративного отдыха, как боулинг, гольф, спортинг (стрельба по летящим тарелочкам). Я считаю это правильным направлением.

Хороших специалистов по интранет и new media (блогам и социальным сетям) можно пересчитать по пальцам. При этом у компаний растет интерес к новым каналам коммуникаций. Но пока эти блоги еще далеки от совершенства. Персональные онлайн-дневники ведут руководители крупнейших компаний.

Впрочем, личные блоги нужны далеко не всем. Для руководителей высшего ранга и мидл-менеджмента эффективным инструментом коммуникации и повышения мотивации персонала наверняка станут завтраки с особо отличившимися сотрудниками. К сожалению, многие руководители стараются оградить себя от рядовых сотрудников и среднего менеджмента специальными барьерами в виде персональных помощников. Складывается ситуация, когда сотрудники компаний видят своих руководителей несколько раз в год на корпоративах, и не всегда хорошо понимают, на кого они работают.

Еще один отличный инструмент общения с подчиненными — корпоративные «письма счастья». Пришедшую с Запада практику взяли на вооружение в столице, а затем освоили и в регионах.

4. Запускаем программу корпоративной социальной ответственности (CSR) и строим сильный HR-бренд

Если ведущий и талантливый сотрудник вашей компании перегорел и рвется во внешнею среду за новыми возможностями: связями, развитием, личностным ростом, то еще не все потеряно. Возможно, этот сотрудник — отличный коммуникатор и организатор. Не затягивайте с принятием решения, пригласите его к диалогу и сами проявите инициативу, предложите ему должность руководителя в области социальных корпоративных программ, позвольте ему возглавить новое направление. Так вы сможете сохранить самый важный капитал компании — человеческий ресурс, предложив новые горизонты и возможности. Обязательно обсудите новые условия сотрудничества, ведь предстоящая деятельность будет напрямую связанна с активным развитием одного из важных направлений вашего бизнеса. Социальная ответственность и HR-бренд должны быть интегрированы в проводящиеся вами кампании (форумы, конференции, благотворительные вечера и т. д.) Привязка к вашему конкретному бизнесу позволит расширить клиентскую и партнерскую базу. А также повысит узнаваемость бренда на рынке труда и в вашем сегменте (специализированном или отраслевом).

Талантливый сотрудник вашей компании легко может заручиться поддержкой своих коллег и внедрить программу корпоративного волонтерства — перед тем как вывести ваш проект во внешнюю среду. В качестве примера можно привести компанию Глобал Поинт, которая, вовлекая в свои проекты «лучших из лучших», на протяжении долгого периода успешно удерживает их.

Если не открывать новых горизонтов для талантливых сотрудников, то они покидают компанию и уходят во внешнюю среду в поиске новых возможностей. Здесь главное — своевременно заметить изменения и отреагировать на них. Я сейчас не веду речь о тех сотрудниках, которые выросли профессионально и созрели для открытия собственного бизнеса. Это совершенно другая история.

Многие инструменты мотивации уже оценены по достоинству: корпоративные праздники и форумы, поздравления и подарки сотрудникам и членам их семей. Но еще больше эффективных инструментов не опробовано. С моей точки зрения, одним из эталонов компании с сильным HR-брендом может служить компания, которая будет использовать большинство известных инструментов внутренних коммуникаций и постоянно экспериментировать с мотивацией, благодаря чему HR-ам такой компании удастся создать настоящую «корпоративную религию».

Мне кажется, это именно то, к чему нужно стремиться всем отечественным компаниям.

Ольга Быкова